Directivos de primer nivel
Luis Fernando Rico Pinzón Gerente General
Rodrigo Toro Escobar Gerente Financiero
Liliana María Zapata Madrid Gerente Comercialización
Jorge Ignacio Correa Escobar Gerente Producción de Energía
María Luz Pérez López Gerente Proyectos de Generación
Manuel Homero Fajardo Cuadrado Gerente Administrativo
Gloria María Úsuga Yepes Auditora Organizacional
Sheilla Marlenny Namen Chavarro Secretaria General
Margarita Rosa Giraldo Gallón Directora Imagen Corporativa
domingo, 4 de enero de 2009
Oportunidad laboral
ISAGEN agradece su interés en hacer parte de nuestra Compañía.
A continuación tendrá la oportunidad de ingresar su hoja de vida a nuestra base de datos para considerarla en el momento que se requiera.
Su hoja de vida será archivada durante 6 meses, tiempo en el cual deberá actualizarse. Tenga en cuenta diligenciar un número adecuado de caracteres para evitar inconvenientes en el envío de la información.
ISAGEN agradece su interés en hacer parte de nuestra Compañía.
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Su hoja de vida será archivada durante 6 meses, tiempo en el cual deberá actualizarse. Tenga en cuenta diligenciar un número adecuado de caracteres para evitar inconvenientes en el envío de la información.
UNA GRAN EMPRESA
Certificaciones, logros y reconocimientos
La energía de ISAGEN se transforma en logros que la han hecho acreedora de importantes certificaciones y reconocimientos.
Certificaciones
En 2007 ISAGEN recibió de parte del ICONTEC la certificación de su Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional bajo la NTC OHSAS 18001, versión 2000.
Desde el 2003 su Sistema de Gestión Ambiental está certificado por el ICONTEC bajo la NTC ISO 14001, versión 2004.
Desde 1999 ha mantenido la certificación ICONTEC de su Sistema de Gestión de la Calidad bajo la NTC ISO 9001, versión 2000.
Logros y reconocimientos
En 2008, ISAGEN ganó el Premio a la Responsabilidad Social Empresarial que realiza anualmente la Asociación Nacional de Empresas de Servicios Públicos Domiciliarios (Andesco), en el marco del X Congreso Nacional y I Internacional de Servicios Públicos Domiciliarios.
La Compañía fue declarada "Fuera de concurso" por los estándares que tiene en cuanto al cumplimiento de las prácticas de Responsabilidad Empresarial con sus grupos de interés, los cuales fueron superiores a las expectativas planteadas en el concurso. Además, obtuvo el Premio a Mejor Entorno Laboral por su concepción y despliegue del Modelo Integral de Gestión Humana.
La Empresa ocupó, en el ranking general, el puesto 16 entre las 100 empresas con mejor reputación del país, de un total de 883 empresas evaluadas, según MERCO (Monitor Empresarial de Reputación Corporativa). Así mismo, entre las empresas de servicios públicos, obtuvo el tercer puntaje más alto en reputación corporativa.
Por su parte, su Gerente General, Luis Fernando Rico Pinzón, ocupó el puesto 28 entre los 100 líderes con mejor reputación del país, de un total de 1.066 líderes evaluados.
Adicionalmente, quedó entre las cinco empresas con mejor valoración por sus resultados económicos y financieros, por su desempeño ético y responsabilidad empresarial.
ISAGEN ocupó el primer puesto en el sector de servicios públicos y el segundo lugar en el sector real, respecto a la adopción del mayor número de medidas de buen Gobierno Corporativo recomendadas por la Superintendencia Financiera de Colombia, según la Encuesta de Código País 2007.
La firma calificadora de riesgo Fitch Ratings ratificó a ISAGEN la calificación a la deuda corporativa en moneda extranjera y local de "BB+" y "BBB-", respectivamente (Outlook: estable). Con esto, la Empresa conserva la máxima calificación crediticia, tal como en días pasados lo informó Duff & Phelps de Colombia S.A., al mantener la calificación "AAA" para la Compañía.
En 2007 fue reconocido como "Notable" el Informe de Progreso 2006 de ISAGEN por parte del Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Esto significa que el Informe representa un ejemplo ilustrativo para comunicar las prácticas relacionadas con el cumplimiento de los principios del Pacto Mundial.
ISAGEN fue reconocida por ANDESCO como la empresa grande cuyas sobresalientes prácticas en Responsabilidad Empresarial la sitúan en la categoría "fuera de concurso", dentro de la premiación que anualmente realiza dicha Entidad en el Congreso Nacional de Servicios Públicos Domiciliarios.
La firma calificadora internacional Fitch Ratings le otorgó calificaciones internacionales BBB- y BB+ para sus deudas en moneda local y extranjera, respectivamente.
La Compañía recibió el Premio Effie de Oro en la categoría "Lanzamientos" con la campaña institucional que dio a conocer a ISAGEN al público masivo a través de los medios de comunicación.
En 2006 obtuvo la calificación AAA por parte de la firma Duff & Phelps, después de un completo análisis de las condiciones actuales y futuras de la Compañía, calificación que se asigna a las obligaciones con la más alta calidad crediticia.
Ese mismo año, gracias a su gestión en materia de Responsabilidad Empresarial, ANDESCO le otorgó a ISAGEN el primer puesto a la Responsabilidad Empresarial en la categoría Mejor Empresa Grande de Servicios Públicos Domiciliarios y la mención de honor a Mejor Desempeño Ambiental.
Además, fue galardonada con el segundo lugar en el Premio Codesarrollo a la Autogestión Ambiental Empresarial por promover y difundir la gestión ambiental empresarial como factor de éxito y ventaja competitiva frente a otras empresas del ámbito nacional e internacional.
La Contraloría General de la República nuevamente la calificó como una empresa de riesgo bajo por la efectividad de su Sistema de Control Interno.
En 2005 la Agencia OPIC de Estados Unidos le otorgó a ISAGEN un seguro parcial para obtener financiación por 250 millones de dólares, en una de las operaciones más importantes del mundo durante ese año.
Adicionalmente, se cerró una operación con la cual se pasó a pesos el 85% de la deuda contratada con seguro OPIC: 212 millones de dólares, la operación de más largo plazo y con mayor monto realizada en Colombia.
En 2003 la Cámara Junior de Colombia reconoció a ISAGEN como la Empresa con Mejor Proyección Social del País, en la categoría de Empresa Pública, por sus políticas sociales, el fomento de proyectos productivos de autogestión y la implementación de eficientes programas de información y participación comunitarios.
Las zonas de los embalses de las centrales Jaguas y San Carlos fueron designadas como Áreas Importantes para la Conservación de las Aves de Colombia y el Mundo -AICAS- por parte de las fundaciones Alexander Von Humboldt y Bird Life Internacional.
En 2002 la Administradora de Riesgos Profesionales -SURATEP- otorgó a la Compañía el primer puesto en el Premio Excelencia SURATEP, en la categoría Mejor Gestión en Salud Ocupacional.
En 1998 ISAGEN recibió un reconocimiento de la Financiera Energética Nacional por la Mejor Gestión Ambiental Empresarial.
La energía de ISAGEN se transforma en logros que la han hecho acreedora de importantes certificaciones y reconocimientos.
Certificaciones
En 2007 ISAGEN recibió de parte del ICONTEC la certificación de su Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional bajo la NTC OHSAS 18001, versión 2000.
Desde el 2003 su Sistema de Gestión Ambiental está certificado por el ICONTEC bajo la NTC ISO 14001, versión 2004.
Desde 1999 ha mantenido la certificación ICONTEC de su Sistema de Gestión de la Calidad bajo la NTC ISO 9001, versión 2000.
Logros y reconocimientos
En 2008, ISAGEN ganó el Premio a la Responsabilidad Social Empresarial que realiza anualmente la Asociación Nacional de Empresas de Servicios Públicos Domiciliarios (Andesco), en el marco del X Congreso Nacional y I Internacional de Servicios Públicos Domiciliarios.
La Compañía fue declarada "Fuera de concurso" por los estándares que tiene en cuanto al cumplimiento de las prácticas de Responsabilidad Empresarial con sus grupos de interés, los cuales fueron superiores a las expectativas planteadas en el concurso. Además, obtuvo el Premio a Mejor Entorno Laboral por su concepción y despliegue del Modelo Integral de Gestión Humana.
La Empresa ocupó, en el ranking general, el puesto 16 entre las 100 empresas con mejor reputación del país, de un total de 883 empresas evaluadas, según MERCO (Monitor Empresarial de Reputación Corporativa). Así mismo, entre las empresas de servicios públicos, obtuvo el tercer puntaje más alto en reputación corporativa.
Por su parte, su Gerente General, Luis Fernando Rico Pinzón, ocupó el puesto 28 entre los 100 líderes con mejor reputación del país, de un total de 1.066 líderes evaluados.
Adicionalmente, quedó entre las cinco empresas con mejor valoración por sus resultados económicos y financieros, por su desempeño ético y responsabilidad empresarial.
ISAGEN ocupó el primer puesto en el sector de servicios públicos y el segundo lugar en el sector real, respecto a la adopción del mayor número de medidas de buen Gobierno Corporativo recomendadas por la Superintendencia Financiera de Colombia, según la Encuesta de Código País 2007.
La firma calificadora de riesgo Fitch Ratings ratificó a ISAGEN la calificación a la deuda corporativa en moneda extranjera y local de "BB+" y "BBB-", respectivamente (Outlook: estable). Con esto, la Empresa conserva la máxima calificación crediticia, tal como en días pasados lo informó Duff & Phelps de Colombia S.A., al mantener la calificación "AAA" para la Compañía.
En 2007 fue reconocido como "Notable" el Informe de Progreso 2006 de ISAGEN por parte del Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Esto significa que el Informe representa un ejemplo ilustrativo para comunicar las prácticas relacionadas con el cumplimiento de los principios del Pacto Mundial.
ISAGEN fue reconocida por ANDESCO como la empresa grande cuyas sobresalientes prácticas en Responsabilidad Empresarial la sitúan en la categoría "fuera de concurso", dentro de la premiación que anualmente realiza dicha Entidad en el Congreso Nacional de Servicios Públicos Domiciliarios.
La firma calificadora internacional Fitch Ratings le otorgó calificaciones internacionales BBB- y BB+ para sus deudas en moneda local y extranjera, respectivamente.
La Compañía recibió el Premio Effie de Oro en la categoría "Lanzamientos" con la campaña institucional que dio a conocer a ISAGEN al público masivo a través de los medios de comunicación.
En 2006 obtuvo la calificación AAA por parte de la firma Duff & Phelps, después de un completo análisis de las condiciones actuales y futuras de la Compañía, calificación que se asigna a las obligaciones con la más alta calidad crediticia.
Ese mismo año, gracias a su gestión en materia de Responsabilidad Empresarial, ANDESCO le otorgó a ISAGEN el primer puesto a la Responsabilidad Empresarial en la categoría Mejor Empresa Grande de Servicios Públicos Domiciliarios y la mención de honor a Mejor Desempeño Ambiental.
Además, fue galardonada con el segundo lugar en el Premio Codesarrollo a la Autogestión Ambiental Empresarial por promover y difundir la gestión ambiental empresarial como factor de éxito y ventaja competitiva frente a otras empresas del ámbito nacional e internacional.
La Contraloría General de la República nuevamente la calificó como una empresa de riesgo bajo por la efectividad de su Sistema de Control Interno.
En 2005 la Agencia OPIC de Estados Unidos le otorgó a ISAGEN un seguro parcial para obtener financiación por 250 millones de dólares, en una de las operaciones más importantes del mundo durante ese año.
Adicionalmente, se cerró una operación con la cual se pasó a pesos el 85% de la deuda contratada con seguro OPIC: 212 millones de dólares, la operación de más largo plazo y con mayor monto realizada en Colombia.
En 2003 la Cámara Junior de Colombia reconoció a ISAGEN como la Empresa con Mejor Proyección Social del País, en la categoría de Empresa Pública, por sus políticas sociales, el fomento de proyectos productivos de autogestión y la implementación de eficientes programas de información y participación comunitarios.
Las zonas de los embalses de las centrales Jaguas y San Carlos fueron designadas como Áreas Importantes para la Conservación de las Aves de Colombia y el Mundo -AICAS- por parte de las fundaciones Alexander Von Humboldt y Bird Life Internacional.
En 2002 la Administradora de Riesgos Profesionales -SURATEP- otorgó a la Compañía el primer puesto en el Premio Excelencia SURATEP, en la categoría Mejor Gestión en Salud Ocupacional.
En 1998 ISAGEN recibió un reconocimiento de la Financiera Energética Nacional por la Mejor Gestión Ambiental Empresarial.
Gestión corporativa
Somos una empresa colombiana dedicada a la generación de energía, la construcción de proyectos y la comercialización de soluciones energéticas, con el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes.
ISAGEN posee y opera cinco centrales de generación, cuatro de ellas de origen hidráulico y una térmica.
La solidez de la Compañía, la innovación empresarial, las prácticas de Responsabilidad Empresarial y Gobierno Corporativo, así como su crecimiento sostenido nos convierten en una excelente alternativa que genera preferencia entre los clientes, accionistas, y mercados nacionales e internacionales
Somos una empresa colombiana dedicada a la generación de energía, la construcción de proyectos y la comercialización de soluciones energéticas, con el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes.
ISAGEN posee y opera cinco centrales de generación, cuatro de ellas de origen hidráulico y una térmica.
La solidez de la Compañía, la innovación empresarial, las prácticas de Responsabilidad Empresarial y Gobierno Corporativo, así como su crecimiento sostenido nos convierten en una excelente alternativa que genera preferencia entre los clientes, accionistas, y mercados nacionales e internacionales
Entre los principales servicios que presta ISAGEN se encuentran las soluciones energéticas, el suministro de energía eléctrica y gas, y servicios asociados en tres líneas principales: mantenimiento, expansión y eficiencia energética con programas como los de uso racional de energía y sustitución de energéticos, las transacciones en la Bolsa de Energía y los servicios complementarios a la generación.
Las operaciones de ISAGEN se realizan en Colombia. Actualmente se evalúa la expansión a otros países, en los cuales actuaría con los valores que la caracterizan: Responsabilidad Empresarial, sentido económico y enfoque al cliente.
Las operaciones de ISAGEN se realizan en Colombia. Actualmente se evalúa la expansión a otros países, en los cuales actuaría con los valores que la caracterizan: Responsabilidad Empresarial, sentido económico y enfoque al cliente.
Responsabilidad Empresarial
ISAGEN como empresa ciudadana está comprometida en trabajar de manera colaborativa con la sociedad con el propósito de unir esfuerzos y aportar al desarrollo productivo y competitivo del país. En este sentido, desarrolla prácticas de Responsabilidad Empresarial que por su coherencia y efectiva aplicación en la dinámica empresarial, la han hecho merecedora de importantes reconocimientos a nivel nacional e internacional
ISAGEN como empresa ciudadana está comprometida en trabajar de manera colaborativa con la sociedad con el propósito de unir esfuerzos y aportar al desarrollo productivo y competitivo del país. En este sentido, desarrolla prácticas de Responsabilidad Empresarial que por su coherencia y efectiva aplicación en la dinámica empresarial, la han hecho merecedora de importantes reconocimientos a nivel nacional e internacional
Producción de energía
ISAGEN posee y opera cinco centrales de generación, ubicadas en los departamentos de Antioquia, Santander y Caldas.
Tiene una capacidad instalada total de 2.132 MW, equivalente al 16% de la capacidad total del Sistema Interconectado Nacional, distribuida en 1.832 MW hidráulicos y 300 MW térmicos, ubicándola como la tercera generadora más grande de Colombia, lo cual la consolida como agente fundamental en el desarrollo de la industria de energía del país.
Esta capacidad se complementa con la representación que tiene ISAGEN de 150 MW de la interconexión con Venezuela.
ISAGEN posee y opera cinco centrales de generación, ubicadas en los departamentos de Antioquia, Santander y Caldas.
Tiene una capacidad instalada total de 2.132 MW, equivalente al 16% de la capacidad total del Sistema Interconectado Nacional, distribuida en 1.832 MW hidráulicos y 300 MW térmicos, ubicándola como la tercera generadora más grande de Colombia, lo cual la consolida como agente fundamental en el desarrollo de la industria de energía del país.
Esta capacidad se complementa con la representación que tiene ISAGEN de 150 MW de la interconexión con Venezuela.
Quiénes somos
ISAGEN es una empresa de servicios públicos mixta, constituida en forma de Sociedad Anónima, de carácter comercial, de orden nacional y vinculada al Ministerio de Minas y Energía de Colombia. Su objeto social principal es la generación y comercialización de energía eléctrica, así como la comercialización de gas natural por redes, carbón, vapor y otros energéticos de uso industrial.
Para responder a las crecientes demandas energéticas de Colombia, ISAGEN posee y opera sus propias centrales de generación con recursos de origen hídrico y térmico: centrales hidroeléctricas San Carlos, Jaguas, Calderas y Miel I, y la central termoeléctrica Termocentro.
ISAGEN es una empresa de servicios públicos mixta, constituida en forma de Sociedad Anónima, de carácter comercial, de orden nacional y vinculada al Ministerio de Minas y Energía de Colombia. Su objeto social principal es la generación y comercialización de energía eléctrica, así como la comercialización de gas natural por redes, carbón, vapor y otros energéticos de uso industrial.
Para responder a las crecientes demandas energéticas de Colombia, ISAGEN posee y opera sus propias centrales de generación con recursos de origen hídrico y térmico: centrales hidroeléctricas San Carlos, Jaguas, Calderas y Miel I, y la central termoeléctrica Termocentro.
sábado, 3 de enero de 2009
UN TEMA QUE SIGUE VIGENTE, EL SERVICIO AL CLIENTE.
El clinte sigue siendo el principal actor de las empresas y en el año 2009 este concepto debe afirmárse más y hacérlo una política propia de la compañía, sí queremos permanecer en los mercados por largos años. La competencia hoy más que nunca es una fuerza arroyadora que no perdona los errores que cometámos con nuestros clientes.
El clinte sigue siendo el principal actor de las empresas y en el año 2009 este concepto debe afirmárse más y hacérlo una política propia de la compañía, sí queremos permanecer en los mercados por largos años. La competencia hoy más que nunca es una fuerza arroyadora que no perdona los errores que cometámos con nuestros clientes.
CURSO DE MARKETING.
- Defina por lo menos dos conceptos de marketing.
- Qué entienden por marketing pasivo.
- Qué entienden por marketing de organización.
- Que entienden por marketing activo.
- Cómo ha sido esta evolución.
- Qué es el marketing estratégico y que relación tiene con el conocimiento de una organización.
- Qué tipo de marketing cree que esta implementando la organización ISAGEN y por qué?
- En qué consiste la delimitación de un mercado relevante.
- De acuerdo a la definición de la misión de la organización ISAGEN , cree que está definida en términos de los ámbitos de la actividad.
- Qué es segmentar un mercado.
- Resuma los pasos utilizados en el análisis de la competencia.
- Qué son las alianzas estratégicas.
- Cuáles son las alianzas estratégicas de la organización ISAGEN.
- Cuáles son los elementos básicos del entorno.
- Cuáles son los elementos básicos del análisis interno de una organización.
- Un análisis hecho a su organización al interior nos dejará ver una panorámica negativa o positiva, por qué?
-Qué estrategias orientadas al mercado se han formulado en la organización ISAGEN
- Sobre cuáles indicadores de gestión se apoya la organización.
- Qué es el marketing operativo.
- Cuáles son las funciones básicas.
- Elaborar una oferta comercial de un producto / servicio con las características, el precio, distribución y comunicación con el mercado.
- Cuáles productos o servicios podemos definir como marcas propias en la organización ISAGEN.
- La gestión de los precios pueden diferenciarse en función de que aspectos.
- Qué es un plan de marketing.
- Define los pasos en el sistema de control.
- Cuáles son los factores del marketing de relación.
- Qué tareas realiza la dirección de marketing.
- Haga un resumen breve de cada tarea.
- Defina por lo menos dos conceptos de marketing.
- Qué entienden por marketing pasivo.
- Qué entienden por marketing de organización.
- Que entienden por marketing activo.
- Cómo ha sido esta evolución.
- Qué es el marketing estratégico y que relación tiene con el conocimiento de una organización.
- Qué tipo de marketing cree que esta implementando la organización ISAGEN y por qué?
- En qué consiste la delimitación de un mercado relevante.
- De acuerdo a la definición de la misión de la organización ISAGEN , cree que está definida en términos de los ámbitos de la actividad.
- Qué es segmentar un mercado.
- Resuma los pasos utilizados en el análisis de la competencia.
- Qué son las alianzas estratégicas.
- Cuáles son las alianzas estratégicas de la organización ISAGEN.
- Cuáles son los elementos básicos del entorno.
- Cuáles son los elementos básicos del análisis interno de una organización.
- Un análisis hecho a su organización al interior nos dejará ver una panorámica negativa o positiva, por qué?
-Qué estrategias orientadas al mercado se han formulado en la organización ISAGEN
- Sobre cuáles indicadores de gestión se apoya la organización.
- Qué es el marketing operativo.
- Cuáles son las funciones básicas.
- Elaborar una oferta comercial de un producto / servicio con las características, el precio, distribución y comunicación con el mercado.
- Cuáles productos o servicios podemos definir como marcas propias en la organización ISAGEN.
- La gestión de los precios pueden diferenciarse en función de que aspectos.
- Qué es un plan de marketing.
- Define los pasos en el sistema de control.
- Cuáles son los factores del marketing de relación.
- Qué tareas realiza la dirección de marketing.
- Haga un resumen breve de cada tarea.
TEMA 5. FUNCIONES DE LA DIRECCION DE MARKETING
Partiendo de la información y de su experiencia, el directivo se enfrenta a múltiples alternativa u opciones que debe evaluar.
Las alternativas o cursos de acción seleccionados implican la ejecución de ciertas acciones y unos resultados.
La función de control se encarga de medir los resultados de las acciones y compararlos con los objetivos. El resultado de la comparación facilita nueva información que permite tomar nuevas decisiones y cursos de acción correctores en su caso.
Desde el punto de vista funcional la dirección de marketing realiza tareas de análisis, planificación, organización, ejecución y control:
1) Análisis. La información es el instrumento con el que cuenta el directivo para mejorar la toma de decisiones. En un entorno cambiante, competitivo y turbulento la información se convierte en un factor esencial para responder a las demandas del mercado con rapidez. La necesidad de una adaptación continua de la empresa al medio ambiente precisa un sistema de información comercial eficaz.
El sistema de información comercial, vincula a la organización con su medio ambiente de mercado, incluye la especificación, la recolección, el análisis y la interpretación de la información para ayudar a la administración, a entender el medio ambiente, a identificar problemas y oportunidades y a desarrollar y evaluar cursos de acción de marketing.
El análisis del entorno permite potenciar las oportunidades de negocio de las empresas desarrollando ventajas competitivas sostenibles. De igual forma, es necesario conocer los puntos fuertes y débiles que posee la empresa, con objeto de gestionar los recursos disponibles, con los se que se encuentra la dirección de marketing para enfrenta competitivamente el mercado seleccionado.
2) Planificación y organización. La planificación especifica las políticas comerciales y selecciona las líneas de acción que guían la actividad comercial.
3) Ejecución. la organización interna de los servicios de marketing debe atender los siguientes requisitos:
I. Coherente con el tipo de estructura organizativa adoptada por la empresa.
II. Debe permitir realizar los objetivos y la estrategia de marketing con el máximo de eficacia.
III. El reparto funcional de las actividades debe conciliarse con una orientación hacia, los productos, las zonas geográficas y los mercados.
4) Control. El propósito de todo control es cerciorarse del logro efectivo de los objetivos. La implantación de un sistema de control permite la visualización rápida y adecuada de la situación, en el momento oportuno, con la menor inversión y esfuerzo. Es posible distinguir cuatro niveles posibles:
I. El control del plan anual que verifica los resultados obtenidos en relación con lo establecido en el plan de marketing.
II. El control de la rentabilidad trata de medir la rentabilidad de los distintos productos, territorios, clientes o canales de distribución, para determinar que actividades potenciar y cuales deben reducirse o eliminarse.
III. El control de eficiencia trata de medir la eficiencia obtenida por la empresa a través de la fuerza de ventas, la publicidad, la promoción y la distribución. IV. El control estratégico se centra en la revisión de la efectividad de la función estratégica.
Partiendo de la información y de su experiencia, el directivo se enfrenta a múltiples alternativa u opciones que debe evaluar.
Las alternativas o cursos de acción seleccionados implican la ejecución de ciertas acciones y unos resultados.
La función de control se encarga de medir los resultados de las acciones y compararlos con los objetivos. El resultado de la comparación facilita nueva información que permite tomar nuevas decisiones y cursos de acción correctores en su caso.
Desde el punto de vista funcional la dirección de marketing realiza tareas de análisis, planificación, organización, ejecución y control:
1) Análisis. La información es el instrumento con el que cuenta el directivo para mejorar la toma de decisiones. En un entorno cambiante, competitivo y turbulento la información se convierte en un factor esencial para responder a las demandas del mercado con rapidez. La necesidad de una adaptación continua de la empresa al medio ambiente precisa un sistema de información comercial eficaz.
El sistema de información comercial, vincula a la organización con su medio ambiente de mercado, incluye la especificación, la recolección, el análisis y la interpretación de la información para ayudar a la administración, a entender el medio ambiente, a identificar problemas y oportunidades y a desarrollar y evaluar cursos de acción de marketing.
El análisis del entorno permite potenciar las oportunidades de negocio de las empresas desarrollando ventajas competitivas sostenibles. De igual forma, es necesario conocer los puntos fuertes y débiles que posee la empresa, con objeto de gestionar los recursos disponibles, con los se que se encuentra la dirección de marketing para enfrenta competitivamente el mercado seleccionado.
2) Planificación y organización. La planificación especifica las políticas comerciales y selecciona las líneas de acción que guían la actividad comercial.
3) Ejecución. la organización interna de los servicios de marketing debe atender los siguientes requisitos:
I. Coherente con el tipo de estructura organizativa adoptada por la empresa.
II. Debe permitir realizar los objetivos y la estrategia de marketing con el máximo de eficacia.
III. El reparto funcional de las actividades debe conciliarse con una orientación hacia, los productos, las zonas geográficas y los mercados.
4) Control. El propósito de todo control es cerciorarse del logro efectivo de los objetivos. La implantación de un sistema de control permite la visualización rápida y adecuada de la situación, en el momento oportuno, con la menor inversión y esfuerzo. Es posible distinguir cuatro niveles posibles:
I. El control del plan anual que verifica los resultados obtenidos en relación con lo establecido en el plan de marketing.
II. El control de la rentabilidad trata de medir la rentabilidad de los distintos productos, territorios, clientes o canales de distribución, para determinar que actividades potenciar y cuales deben reducirse o eliminarse.
III. El control de eficiencia trata de medir la eficiencia obtenida por la empresa a través de la fuerza de ventas, la publicidad, la promoción y la distribución. IV. El control estratégico se centra en la revisión de la efectividad de la función estratégica.
El consumidor y El marketing interno opera como un proceso que pretende:
A) Conseguir que todos los empleados de todos los niveles de la organización comprendan las diferentes actividades del negocio en el contexto de un entorno que apoye el conocimiento del cliente.
B) Preparar y motivar a todos los empleados para actuar de una manera orientada al cliente. La satisfacción del cliente externo constituye el criterio más importante para la calidad del servicio que presta la organización.
Pero el proporcionar un servicio de alto nivel al cliente externo no es posible, sin un personal altamente motivado, satisfecho e integrado.
Hormigo Hernandez y Martínez García-Tuñon (1996) diseñan un método que permite conocer el grado de satisfacción del cliente interno basado en siete factores:
A) Estructura, organización, objetivos. Mide el grado de conocimiento e involucración del cliente interno con los objetivos, políticas y estructura.
B) Integración, cooperación. El grado de integración, ayuda y cooperación entre los clientes internos.
C) Responsabilidad, estilo de gestión. El grado de cordialidad, estilo de dirección, responsabilidad y autonomía.
D) Evolución profesional, reconocimiento. La percepción de la retribución y reconocimiento y las expectativas de promoción y evolución profesional.
E) Toma de decisiones. Evalúa las actitudes frente al riesgo y la calidad de la toma de decisiones.
F) Seguridad, retos. Las condiciones de trabajo y el comportamiento del cliente interno frente a los retos.
G) Desarrollo. El grado de satisfacción del cliente interno, aceptación del puesto de trabajo y autorrealización.
Mantener la relación entre la organización y el cliente.
El marketing no suele terminar cuando se realiza la venta, hay que tener presente que después de la venta, la relación entre la empresa y el consumidor debe continuar. La necesidad de mantener la fidelidad del cliente y conseguir una relación duradera es enfatizada por el marketing relacional.
El marketing relacional es un sistema de gestión de marketing que se esfuerza en crear una relación duradera y constructiva con los compradores, en contraste con el marketing tradicional donde la empresa tiene una óptica a más corto plazo.
En el marketing relacional el centro del beneficio es el cliente y atraer nuevos clientes es un objetivo intermedio.
El objetivo prioritario es el mantenimiento y desarrollo de los clientes existentes con el fin de crear una relación a largo plazo mutuamente rentable.
En este contexto es especialmente importante el análisis y gestión de la cartera de clientes.
Para la empresa que comercializa un producto, especialmente si se trata de productos de compra frecuente, la satisfacción del consumidor es condición necesaria para la supervivencia y el éxito de la empresa en el mercado. Por contra, la insatisfacción del consumidor puede aparejar además de la pérdida del cliente, la difusión en el mercado de una imagen negativa del producto y la empresa.
Es de vital importancia por tanto, la investigación y la gestión del comportamiento post compra del consumidor. Las quejas de los consumidores se convierte en la última oportunidad de conseguir la plena satisfacción del conel desarrollo de la intención de recompra .
A) Conseguir que todos los empleados de todos los niveles de la organización comprendan las diferentes actividades del negocio en el contexto de un entorno que apoye el conocimiento del cliente.
B) Preparar y motivar a todos los empleados para actuar de una manera orientada al cliente. La satisfacción del cliente externo constituye el criterio más importante para la calidad del servicio que presta la organización.
Pero el proporcionar un servicio de alto nivel al cliente externo no es posible, sin un personal altamente motivado, satisfecho e integrado.
Hormigo Hernandez y Martínez García-Tuñon (1996) diseñan un método que permite conocer el grado de satisfacción del cliente interno basado en siete factores:
A) Estructura, organización, objetivos. Mide el grado de conocimiento e involucración del cliente interno con los objetivos, políticas y estructura.
B) Integración, cooperación. El grado de integración, ayuda y cooperación entre los clientes internos.
C) Responsabilidad, estilo de gestión. El grado de cordialidad, estilo de dirección, responsabilidad y autonomía.
D) Evolución profesional, reconocimiento. La percepción de la retribución y reconocimiento y las expectativas de promoción y evolución profesional.
E) Toma de decisiones. Evalúa las actitudes frente al riesgo y la calidad de la toma de decisiones.
F) Seguridad, retos. Las condiciones de trabajo y el comportamiento del cliente interno frente a los retos.
G) Desarrollo. El grado de satisfacción del cliente interno, aceptación del puesto de trabajo y autorrealización.
Mantener la relación entre la organización y el cliente.
El marketing no suele terminar cuando se realiza la venta, hay que tener presente que después de la venta, la relación entre la empresa y el consumidor debe continuar. La necesidad de mantener la fidelidad del cliente y conseguir una relación duradera es enfatizada por el marketing relacional.
El marketing relacional es un sistema de gestión de marketing que se esfuerza en crear una relación duradera y constructiva con los compradores, en contraste con el marketing tradicional donde la empresa tiene una óptica a más corto plazo.
En el marketing relacional el centro del beneficio es el cliente y atraer nuevos clientes es un objetivo intermedio.
El objetivo prioritario es el mantenimiento y desarrollo de los clientes existentes con el fin de crear una relación a largo plazo mutuamente rentable.
En este contexto es especialmente importante el análisis y gestión de la cartera de clientes.
Para la empresa que comercializa un producto, especialmente si se trata de productos de compra frecuente, la satisfacción del consumidor es condición necesaria para la supervivencia y el éxito de la empresa en el mercado. Por contra, la insatisfacción del consumidor puede aparejar además de la pérdida del cliente, la difusión en el mercado de una imagen negativa del producto y la empresa.
Es de vital importancia por tanto, la investigación y la gestión del comportamiento post compra del consumidor. Las quejas de los consumidores se convierte en la última oportunidad de conseguir la plena satisfacción del conel desarrollo de la intención de recompra .
La orientación al mercado debe guiar la actuación de los responsables de marketing, siendo especialmente relevante los factores vinculados a la velocidad en la recogida y diseminación de la información sobre el entorno, relacionadas con la capacidad para operar con rapidez en mercados en continuo cambio.
La orientación al mercado supone, llevar a toda la organización información sobre los clientes actuales, potenciales y competidores, que todos los departamentos participen en la toma de decisiones e inculcar un sentido de compromiso hacia un servicio impecable a los mercados de la empresa.
Es necesario el análisis conjunto de las oportunidades, de forma que los individuos de los distintos departamentos compartan ideas y colaboren en la búsqueda de soluciones, potenciando la acción conjunta.
Cuando se refuerzan las relaciones, la comunicación resulta más efectiva, la coordinación más fuerte y el compromiso es mayor.
En el mismo sentido afirma Regis McKenna (1994, pág. 79) , que:
“El marketing es la integración de los clientes en el diseño, el desarrollo, la fabricación y los procesos de ventas de la compañía. Con el objeto de lograr una posición distintiva en cualquier industria, toda la compañía debe asumir la responsabilidad del marketing.”
Una verdadera estrategia de marketing de relación contiene cinco factores distintivos:
A) Relación a largo plazo con el cliente. Se trata de maximizar el valor del cliente durante toda una larga relación con la empresa. El marketing de relación coloca la venta singular dentro del contexto más amplio de una relación global del cliente con la empresa.
B) Flujo de comunicación en ambos sentidos. La empresa establece un sistema para comunicarse con los clientes y recibir sus sugerencias, consejos y quejas.
C) Economías de conjunto. El marketing de relación se centra en ampliar las relaciones con sus clientes, en lugar de ampliar el número de clientes. Las empresas se centran en los clientes más rentables y crean relaciones a largo plazo con ellos.
D) Estrategias de adaptación. La organización tiene que contar con fuentes de información superiores para adaptarse al cambio del entorno y a los consumidores.
E) Centrarse en la productividad del marketing. Se trata de evaluar la eficacia de las acciones de marketing mediante una base objetiva. En los últimos años, diversos autores han investigado y desarrollado un marketing específico que trata de conseguir que todo el personal de la empresa se oriente al cliente.
Es el denominado marketing interno, que es la tarea de contratar, entrenar y motivar al personal para que sirva bien a los clientes.
La orientación al mercado supone, llevar a toda la organización información sobre los clientes actuales, potenciales y competidores, que todos los departamentos participen en la toma de decisiones e inculcar un sentido de compromiso hacia un servicio impecable a los mercados de la empresa.
Es necesario el análisis conjunto de las oportunidades, de forma que los individuos de los distintos departamentos compartan ideas y colaboren en la búsqueda de soluciones, potenciando la acción conjunta.
Cuando se refuerzan las relaciones, la comunicación resulta más efectiva, la coordinación más fuerte y el compromiso es mayor.
En el mismo sentido afirma Regis McKenna (1994, pág. 79) , que:
“El marketing es la integración de los clientes en el diseño, el desarrollo, la fabricación y los procesos de ventas de la compañía. Con el objeto de lograr una posición distintiva en cualquier industria, toda la compañía debe asumir la responsabilidad del marketing.”
Una verdadera estrategia de marketing de relación contiene cinco factores distintivos:
A) Relación a largo plazo con el cliente. Se trata de maximizar el valor del cliente durante toda una larga relación con la empresa. El marketing de relación coloca la venta singular dentro del contexto más amplio de una relación global del cliente con la empresa.
B) Flujo de comunicación en ambos sentidos. La empresa establece un sistema para comunicarse con los clientes y recibir sus sugerencias, consejos y quejas.
C) Economías de conjunto. El marketing de relación se centra en ampliar las relaciones con sus clientes, en lugar de ampliar el número de clientes. Las empresas se centran en los clientes más rentables y crean relaciones a largo plazo con ellos.
D) Estrategias de adaptación. La organización tiene que contar con fuentes de información superiores para adaptarse al cambio del entorno y a los consumidores.
E) Centrarse en la productividad del marketing. Se trata de evaluar la eficacia de las acciones de marketing mediante una base objetiva. En los últimos años, diversos autores han investigado y desarrollado un marketing específico que trata de conseguir que todo el personal de la empresa se oriente al cliente.
Es el denominado marketing interno, que es la tarea de contratar, entrenar y motivar al personal para que sirva bien a los clientes.
4.2 El plan de marketing.
Las políticas comerciales tienen que ser coordinadas e integradas en programas de acción específicos que permitan la consecución de los objetivos propuestos.
El plan de marketing supone la elaboración de un documento escrito que sirve de instrumento de comunicación, reflexión y control.
Implica por tanto, la elaboración del plan de marketing la participación de numerosas personas de la organización y un amplio proceso de discusión y coordinación.
La toma de decisiones por anticipado se plasma en un documento de trabajo que facilita la coordinación.
El plan de marketing especifica las políticas comerciales a desarrollar en el horizonte temporal del plan, partiendo de los objetivos comerciales.
El plan de marketing generalmente se formula para un año y en él se especifican las distintas acciones que se van a desarrollar para la consecución de los objetivos.
Las acciones se organizan, encadenan y coordinan entre sí analizándose las interrelaciones y su compatibilidad con el entorno y la estrategia empresarial.
La formulación de planes precisa de una programación temporal que fije las fechas de las distintas acciones y las encadene en el tiempo.
El plan por otra parte además de ser específico tiene que ser flexible y debe analizar las circunstancias que pueden obligar a alterar la planificación y por tanto realizar una previsión de los riesgos. De esta forma, el plan contiene acciones alternativas en previsión de eventualidades.
Los recursos humanos, financieros y materiales que precisan las distintas acciones se especifican en el programa de acción.
De especial relevancia es la asignación de responsabilidades a las diferentes acciones previstas, el reparto de tareas de forma que exista una eficacia y coordinación entre todos los elementos de la organización.
El plan de marketing debe tomar en consideración la cultura empresarial y la planificación de los recursos humanos, su selección, formación, motivación y organización. Por último, el plan fija la forma en que se van a medir los resultados y efectuar el seguimiento y control de la ejecución del plan. Una vez puestas en marcha las acciones previstas, en el plan se miden los resultados y se comparan con los objetivos comerciales previstos. La diferencia entre los resultados medidos y los objetivos representan las desviaciones positivas o negativas con respecto a las previsiones. Las desviaciones, especialmente las significativas, requieren una explicación y el estudio de medidas correctoras.
En definitiva, un buen sistema de control permite:
A) Revelar las variaciones respecto a los resultados previstos y tomar las medidas correctoras.
B) Identifica las zonas y áreas problemáticas.
C) Suministra información para mejorar en sucesivas ocasiones la toma de decisiones.
D) Es un elemento esencial en el sistema de motivación, control y remuneración del personal.
E) Facilita la información y gestión de los directivos.
F) Conseguir que toda la organización se oriente al cliente.
El entorno cambiante y fuertemente competitivo de las empresas requiere de éstas una orientación al mercado. Todos en la empresa tienen que ser conscientes de que la rentabilidad de la empresa y su supervivencia depende de los clientes.
Todos los empleados necesitan estar inmersos en la tarea de construir relaciones con los clientes.
Las políticas comerciales tienen que ser coordinadas e integradas en programas de acción específicos que permitan la consecución de los objetivos propuestos.
El plan de marketing supone la elaboración de un documento escrito que sirve de instrumento de comunicación, reflexión y control.
Implica por tanto, la elaboración del plan de marketing la participación de numerosas personas de la organización y un amplio proceso de discusión y coordinación.
La toma de decisiones por anticipado se plasma en un documento de trabajo que facilita la coordinación.
El plan de marketing especifica las políticas comerciales a desarrollar en el horizonte temporal del plan, partiendo de los objetivos comerciales.
El plan de marketing generalmente se formula para un año y en él se especifican las distintas acciones que se van a desarrollar para la consecución de los objetivos.
Las acciones se organizan, encadenan y coordinan entre sí analizándose las interrelaciones y su compatibilidad con el entorno y la estrategia empresarial.
La formulación de planes precisa de una programación temporal que fije las fechas de las distintas acciones y las encadene en el tiempo.
El plan por otra parte además de ser específico tiene que ser flexible y debe analizar las circunstancias que pueden obligar a alterar la planificación y por tanto realizar una previsión de los riesgos. De esta forma, el plan contiene acciones alternativas en previsión de eventualidades.
Los recursos humanos, financieros y materiales que precisan las distintas acciones se especifican en el programa de acción.
De especial relevancia es la asignación de responsabilidades a las diferentes acciones previstas, el reparto de tareas de forma que exista una eficacia y coordinación entre todos los elementos de la organización.
El plan de marketing debe tomar en consideración la cultura empresarial y la planificación de los recursos humanos, su selección, formación, motivación y organización. Por último, el plan fija la forma en que se van a medir los resultados y efectuar el seguimiento y control de la ejecución del plan. Una vez puestas en marcha las acciones previstas, en el plan se miden los resultados y se comparan con los objetivos comerciales previstos. La diferencia entre los resultados medidos y los objetivos representan las desviaciones positivas o negativas con respecto a las previsiones. Las desviaciones, especialmente las significativas, requieren una explicación y el estudio de medidas correctoras.
En definitiva, un buen sistema de control permite:
A) Revelar las variaciones respecto a los resultados previstos y tomar las medidas correctoras.
B) Identifica las zonas y áreas problemáticas.
C) Suministra información para mejorar en sucesivas ocasiones la toma de decisiones.
D) Es un elemento esencial en el sistema de motivación, control y remuneración del personal.
E) Facilita la información y gestión de los directivos.
F) Conseguir que toda la organización se oriente al cliente.
El entorno cambiante y fuertemente competitivo de las empresas requiere de éstas una orientación al mercado. Todos en la empresa tienen que ser conscientes de que la rentabilidad de la empresa y su supervivencia depende de los clientes.
Todos los empleados necesitan estar inmersos en la tarea de construir relaciones con los clientes.
Las principales decisiones en el proceso de diseño y selección del canal de distribución se relacionan con la longitud del canal, el número de intermediarios a utilizar, el tipo específico de intermediario y las responsabilidades de cada integrante del canal.Partiendo de los objetivos fijados y en función de las características del entorno la dirección comercial selecciona el canal de distribución y los intermediarios concretos de los distintos escalones de la red de distribución.
El importante coste que representa para muchas empresas y la necesidad de acceder a los mercados en el momento del tiempo y en las condiciones que los clientes demandan, hacen de la distribución física una actividad esencial. La distribución física requiere la toma de decisiones y la gestión de los pedidos, la organización y localización de almacenes, la gestión de existencias y de medios de transporte. Las decisiones en este área toman en consideración los costes, el tiempo de entrega, la capacidad, la disponibilidad y la estrategia de servicio a los clientes establecida.
De especial importancia es la gestión de las relaciones con la distribución. El establecimiento de canales de información y la colaboración de los distintos niveles de la cadena de generación de valor del producto son esenciales para responder de forma flexible y rápida a las cambiantes demandas de los consumidores finales. Igualmente la cooperación entre los distintos niveles de la cadena productiva es un factor esencial en la reducción de costes y en la disminución de los tiempos de entrega.
Por último la cuarta área de decisión a la que denominamos refuerzo de la oferta se centra en dar a conocer, informar y convencer al mercado de las características de la oferta.
Para vender, no es suficiente ofrecer un producto a un precio atractivo a través de un canal de distribución bien estructurado, además, es preciso dar a conocer la oferta, poner de manifiesto sus cualidades distintivas frente al grupo de compradores al que se dirige y estimular la demanda a través de acciones promocionales adecuadas.
Las principales actividades incluidas en esta política de promoción son la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas y la venta personal.
La publicidad es una comunicación pagada por la empresa que se presenta como información emanada de un anunciador y concebida para apoyar directa o indirectamente las actividades de la empresa.
La publicidad informa y persuade al mercado potencial sobre las bondades del producto, la marca o la empresa mediante la inserción de mensajes comerciales controlados por la propia empresa, en medios de comunicación a los que se remunera.
Tal como manifiesta el maestro Ogilvy (1989, pág. 7) : “No considero que la publicidad sea una forma de arte o de diversión, sino un medio de comunicación. Cuando redacto un anuncio, no quiero que se me diga que es creativo. Quiero que resulte tan interesante que obligue a comprar el producto”.
La dirección de marketing tiene que tomar decisiones en relación al presupuesto publicitario, tipo de publicidad e imagen que se quiere transmitir. Cuando la empresa decide utilizar una agencia de publicidad para la realización de los anuncios se precisa una selección de la agencia de publicidad y un contacto estrecho para la correcta selección de ejes de comunicación, realización de las piezas publicitarias, planificación de medios y planificación de las campañas publicitarias.
La promoción de ventas la constituyen actividades que tratan de proporcionar incentivos para la venta e incrementar el valor ofrecido al consumidor. La promoción de ventas suele constituir una acción limitada en el tiempo y que generalmente pretende incrementar las ventas a corto plazo.
Representa una parte significativa del presupuesto de las actividades reforzadoras de la oferta. La utilización de los instrumentos promocionales precisa creatividad junto con una cuidadosa gestión y planificación. Los sorteos, regalos y cupones de descuento constituyen promociones que pueden dirigirse a los consumidores, los intermediarios, la fuerza de ventas y los prescriptores.
Las relaciones públicas se dirigen a múltiples públicos potenciales de la empresa, para conseguir la valoración de una imagen pública para la empresa. La gestión de la comunicación con los diferentes sectores de la opinión pública y la creación de un clima de confianza dentro y fuera de la empresa constituyen áreas de gestión de las relaciones públicas.
Por último la venta personal permite una comunicación adaptada al interlocutor, pudiendo ser la persuasión más efectiva puesto que se realiza personalmente. La decisiones relativas a la fuerza de ventas incluyen el reclutamiento y la selección de vendedores, su formación, el sistema de venta, la gestión de grupos de vendedores, asignación de territorios, rutas, plan de visitas, la retribución, motivación y control.
Las decisiones de marketing-mix para que sean eficientes precisan de un sistema adecuado de información comercial y de la necesaria coordinación entre las variables. Las variables comerciales no son independientes sino que interactúan por lo que se precisa una gestión conjunta que potencie sus resultados y favorezca las sinergias.
La posibilidad de conseguir economías de alcance entre los componentes del marketing-mix es un aspecto relevante que la dirección de marketing tiene que analizar cuidadosamente para obtener ventajas competitivas sostenibles
El importante coste que representa para muchas empresas y la necesidad de acceder a los mercados en el momento del tiempo y en las condiciones que los clientes demandan, hacen de la distribución física una actividad esencial. La distribución física requiere la toma de decisiones y la gestión de los pedidos, la organización y localización de almacenes, la gestión de existencias y de medios de transporte. Las decisiones en este área toman en consideración los costes, el tiempo de entrega, la capacidad, la disponibilidad y la estrategia de servicio a los clientes establecida.
De especial importancia es la gestión de las relaciones con la distribución. El establecimiento de canales de información y la colaboración de los distintos niveles de la cadena de generación de valor del producto son esenciales para responder de forma flexible y rápida a las cambiantes demandas de los consumidores finales. Igualmente la cooperación entre los distintos niveles de la cadena productiva es un factor esencial en la reducción de costes y en la disminución de los tiempos de entrega.
Por último la cuarta área de decisión a la que denominamos refuerzo de la oferta se centra en dar a conocer, informar y convencer al mercado de las características de la oferta.
Para vender, no es suficiente ofrecer un producto a un precio atractivo a través de un canal de distribución bien estructurado, además, es preciso dar a conocer la oferta, poner de manifiesto sus cualidades distintivas frente al grupo de compradores al que se dirige y estimular la demanda a través de acciones promocionales adecuadas.
Las principales actividades incluidas en esta política de promoción son la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas y la venta personal.
La publicidad es una comunicación pagada por la empresa que se presenta como información emanada de un anunciador y concebida para apoyar directa o indirectamente las actividades de la empresa.
La publicidad informa y persuade al mercado potencial sobre las bondades del producto, la marca o la empresa mediante la inserción de mensajes comerciales controlados por la propia empresa, en medios de comunicación a los que se remunera.
Tal como manifiesta el maestro Ogilvy (1989, pág. 7) : “No considero que la publicidad sea una forma de arte o de diversión, sino un medio de comunicación. Cuando redacto un anuncio, no quiero que se me diga que es creativo. Quiero que resulte tan interesante que obligue a comprar el producto”.
La dirección de marketing tiene que tomar decisiones en relación al presupuesto publicitario, tipo de publicidad e imagen que se quiere transmitir. Cuando la empresa decide utilizar una agencia de publicidad para la realización de los anuncios se precisa una selección de la agencia de publicidad y un contacto estrecho para la correcta selección de ejes de comunicación, realización de las piezas publicitarias, planificación de medios y planificación de las campañas publicitarias.
La promoción de ventas la constituyen actividades que tratan de proporcionar incentivos para la venta e incrementar el valor ofrecido al consumidor. La promoción de ventas suele constituir una acción limitada en el tiempo y que generalmente pretende incrementar las ventas a corto plazo.
Representa una parte significativa del presupuesto de las actividades reforzadoras de la oferta. La utilización de los instrumentos promocionales precisa creatividad junto con una cuidadosa gestión y planificación. Los sorteos, regalos y cupones de descuento constituyen promociones que pueden dirigirse a los consumidores, los intermediarios, la fuerza de ventas y los prescriptores.
Las relaciones públicas se dirigen a múltiples públicos potenciales de la empresa, para conseguir la valoración de una imagen pública para la empresa. La gestión de la comunicación con los diferentes sectores de la opinión pública y la creación de un clima de confianza dentro y fuera de la empresa constituyen áreas de gestión de las relaciones públicas.
Por último la venta personal permite una comunicación adaptada al interlocutor, pudiendo ser la persuasión más efectiva puesto que se realiza personalmente. La decisiones relativas a la fuerza de ventas incluyen el reclutamiento y la selección de vendedores, su formación, el sistema de venta, la gestión de grupos de vendedores, asignación de territorios, rutas, plan de visitas, la retribución, motivación y control.
Las decisiones de marketing-mix para que sean eficientes precisan de un sistema adecuado de información comercial y de la necesaria coordinación entre las variables. Las variables comerciales no son independientes sino que interactúan por lo que se precisa una gestión conjunta que potencie sus resultados y favorezca las sinergias.
La posibilidad de conseguir economías de alcance entre los componentes del marketing-mix es un aspecto relevante que la dirección de marketing tiene que analizar cuidadosamente para obtener ventajas competitivas sostenibles
La gestión de las marcas, los envases, las etiquetas y los embalajes son aspectos relevantes de la gestión del producto. Una adecuada estrategia de marcas es esencial para posicionar el producto y crear una imagen que facilite la lealtad de los consumidores.
La gestión de la cartera de marcas y de las distintas estrategias de marcas es otra responsabilidad de la dirección comercial.
Unas marcas fáciles de recordar, fáciles de pronunciar, con evocaciones positivas y registradas facilitan la gestión comercial.
Las marcas constituyen activos empresariales valiosos que deben ser gestionados y un instrumento imprescindible para el establecimiento de relaciones a largo plazo con los consumidores y el mantenimiento de la fidelidad.
La gestión de los precios parte del conocimiento de los costes del producto, la sensibilidad de la demanda respecto a variaciones de los precios, la estrategia global y comercial de la empresa y los precios de los competidores.
Las decisiones con respecto al precio precisan un conocimiento profundo de los distintos grupos poblacionales y su sensibilidad al precio.
La existencia de grupos poblacionales con diferentes sensibilidades al precio posibilita la utilización de precios diferenciados. La gestión de los precios puede suponer distintos precios en función de:
A) La zona geográfica. Distintas zonas geográficas en las que opera la empresa pueden tener distintos grados de competencia y diferentes grupos poblacionales por lo que puede ser aconsejable la utilización de distintos precios en distintas zonas.
B) El tiempo. La gestión de la demanda especialmente en los servicios puede aconsejar la implantación de diferentes precios en función de la temporada del año, el día de la semana o la hora.
C) La demanda. Diferentes grupos poblacionales pueden aceptar distintos precios.
Las estrategias de determinación de precios pueden basarse en la satisfacción de los clientes, reduciendo sus percepciones de incertidumbre y considerando el establecimiento de relaciones a largo plazo . La competencia, la etapa en la que se encuentra el producto dentro de su ciclo de vida, la imagen que se quiere transmitir y los objetivos comerciales van a condicionar la política de precios. La dirección comercial tomará decisiones con respecto a los márgenes y las políticas de descuento, rebajas, bonificaciones y crédito a los compradores.
La disponibilidad del producto para el consumidor requiere el desarrollo de un amplio conjunto de actividades de distribución. La gestión de las políticas de distribución trata de situar los productos y servicios ofrecidos en el lugar, tiempo y forma deseada por los consumidores. Las estrategias de cobertura de los mercados, la selección de los canales, la selección de intermediarios, la localización de los almacenes y la logística constituyen aspectos de la gestión de la política de distribución.
La gestión de la cartera de marcas y de las distintas estrategias de marcas es otra responsabilidad de la dirección comercial.
Unas marcas fáciles de recordar, fáciles de pronunciar, con evocaciones positivas y registradas facilitan la gestión comercial.
Las marcas constituyen activos empresariales valiosos que deben ser gestionados y un instrumento imprescindible para el establecimiento de relaciones a largo plazo con los consumidores y el mantenimiento de la fidelidad.
La gestión de los precios parte del conocimiento de los costes del producto, la sensibilidad de la demanda respecto a variaciones de los precios, la estrategia global y comercial de la empresa y los precios de los competidores.
Las decisiones con respecto al precio precisan un conocimiento profundo de los distintos grupos poblacionales y su sensibilidad al precio.
La existencia de grupos poblacionales con diferentes sensibilidades al precio posibilita la utilización de precios diferenciados. La gestión de los precios puede suponer distintos precios en función de:
A) La zona geográfica. Distintas zonas geográficas en las que opera la empresa pueden tener distintos grados de competencia y diferentes grupos poblacionales por lo que puede ser aconsejable la utilización de distintos precios en distintas zonas.
B) El tiempo. La gestión de la demanda especialmente en los servicios puede aconsejar la implantación de diferentes precios en función de la temporada del año, el día de la semana o la hora.
C) La demanda. Diferentes grupos poblacionales pueden aceptar distintos precios.
Las estrategias de determinación de precios pueden basarse en la satisfacción de los clientes, reduciendo sus percepciones de incertidumbre y considerando el establecimiento de relaciones a largo plazo . La competencia, la etapa en la que se encuentra el producto dentro de su ciclo de vida, la imagen que se quiere transmitir y los objetivos comerciales van a condicionar la política de precios. La dirección comercial tomará decisiones con respecto a los márgenes y las políticas de descuento, rebajas, bonificaciones y crédito a los compradores.
La disponibilidad del producto para el consumidor requiere el desarrollo de un amplio conjunto de actividades de distribución. La gestión de las políticas de distribución trata de situar los productos y servicios ofrecidos en el lugar, tiempo y forma deseada por los consumidores. Las estrategias de cobertura de los mercados, la selección de los canales, la selección de intermediarios, la localización de los almacenes y la logística constituyen aspectos de la gestión de la política de distribución.
TEMA 4. EL MARKETING OPERATIVO
La planificación estratégica requiere su puesta en práctica mediante acciones activas de la gestión de marketing.
La gestión operativa del marketing se plantea en un horizonte temporal del medio y corto plazo y supone una actividad eminentemente táctica. Tal como manifiesta Luque (1997, pág. 10) :
“El marketing operativo se refiere a las actividades de organización de estrategias de venta y de comunicación para dar a conocer a los posibles compradores las particulares características de los productos ofrecidos. Se trata de una gestión voluntarista de conquista de mercados a corto y medio plazo, más parecida a la clásica gestión comercial sobre la base de las cuatro >”.
El marketing operativo gestiona las decisiones y puesta en práctica del programa de marketing-mix y se concreta en decisiones relativas al producto, precio, distribución y comunicación.
El mejor plan de marketing estratégico no puede tener éxito sin una gestión comercial activa de la empresa para conquistar los mercados.
La funciones básicas del marketing operativo se centran en las actividades:
1) Elaboración de las políticas comerciales.
Partiendo de los objetivos estratégicos formulados se establecen los objetivos comerciales específicos que sirven de guía al marketing operativo. Los diferentes objetivos empresariales se encuentran íntimamente relacionados y jerárquicamente ordenados.
El establecimiento de los objetivos comerciales que se pretenden alcanzar con las operaciones comerciales de la empresa deben estar claramente definidos y poseer las siguientes cualidades, Serrano (1994, pág. 54) :
A) Coordinados. Los objetivos comerciales deben estar formulados para que contribuyan al logro de los objetivos de nivel superior.
B) Definidos en el tiempo. Precisar el horizonte temporal de los objetivos es esencial.
C) Cuantitativos. Los objetivos comerciales deben poder medirse para facilitar su gestión y control.
D) Posibles. Los objetivos deben ser compatibles con el entorno y ser alcanzables para que motiven al personal en su consecución. El establecimiento de objetivos es vital para la planificación y la gestión de las operaciones comerciales y son un elemento esencial para establecer un sistema de control.
Partiendo de los objetivos comerciales específicos la dirección de marketing elabora las ofertas comerciales que la empresa ofrece al mercado. Con la ayuda del sistema de información comercial, la dirección de marketing elabora una oferta comercial que supone definir las características específicas del producto o servicio, fijar el precio, la distribución y el modo de comunicación con el mercado.
El producto desde el punto de vista del marketing es mucho más que el producto físico. El producto desde la perspectiva del consumidor incorpora atributos no sólo físicos sino también psicológicos y sociológicos. Los consumidores suelen atribuir personalidades a los productos.
Por tanto, la gestión del producto implica decisiones respecto a la imagen y posicionamiento del mismo. Corresponde al marketing operativo la gestión de la gama de productos y el mantenimiento modificación, abandono o lanzamiento de nuevos productos.
Los rápidos cambios de entorno y de los hábitos y demandas de los consumidores demandan una gestión de la cartera de productos y un énfasis en la investigación y desarrollo de nuevos productos.
En una economía moderna el producto incorpora distintos servicios complementarios que tienen que ser gestionados y los servicios tienden a tangibilizarse incorporando elementos físicos.
Por otra parte, lo que verdaderamente interesa al consumidor no es el producto en sí, sino el beneficio que le reporta y los problemas que le resuelve.
La planificación estratégica requiere su puesta en práctica mediante acciones activas de la gestión de marketing.
La gestión operativa del marketing se plantea en un horizonte temporal del medio y corto plazo y supone una actividad eminentemente táctica. Tal como manifiesta Luque (1997, pág. 10) :
“El marketing operativo se refiere a las actividades de organización de estrategias de venta y de comunicación para dar a conocer a los posibles compradores las particulares características de los productos ofrecidos. Se trata de una gestión voluntarista de conquista de mercados a corto y medio plazo, más parecida a la clásica gestión comercial sobre la base de las cuatro >”.
El marketing operativo gestiona las decisiones y puesta en práctica del programa de marketing-mix y se concreta en decisiones relativas al producto, precio, distribución y comunicación.
El mejor plan de marketing estratégico no puede tener éxito sin una gestión comercial activa de la empresa para conquistar los mercados.
La funciones básicas del marketing operativo se centran en las actividades:
1) Elaboración de las políticas comerciales.
Partiendo de los objetivos estratégicos formulados se establecen los objetivos comerciales específicos que sirven de guía al marketing operativo. Los diferentes objetivos empresariales se encuentran íntimamente relacionados y jerárquicamente ordenados.
El establecimiento de los objetivos comerciales que se pretenden alcanzar con las operaciones comerciales de la empresa deben estar claramente definidos y poseer las siguientes cualidades, Serrano (1994, pág. 54) :
A) Coordinados. Los objetivos comerciales deben estar formulados para que contribuyan al logro de los objetivos de nivel superior.
B) Definidos en el tiempo. Precisar el horizonte temporal de los objetivos es esencial.
C) Cuantitativos. Los objetivos comerciales deben poder medirse para facilitar su gestión y control.
D) Posibles. Los objetivos deben ser compatibles con el entorno y ser alcanzables para que motiven al personal en su consecución. El establecimiento de objetivos es vital para la planificación y la gestión de las operaciones comerciales y son un elemento esencial para establecer un sistema de control.
Partiendo de los objetivos comerciales específicos la dirección de marketing elabora las ofertas comerciales que la empresa ofrece al mercado. Con la ayuda del sistema de información comercial, la dirección de marketing elabora una oferta comercial que supone definir las características específicas del producto o servicio, fijar el precio, la distribución y el modo de comunicación con el mercado.
El producto desde el punto de vista del marketing es mucho más que el producto físico. El producto desde la perspectiva del consumidor incorpora atributos no sólo físicos sino también psicológicos y sociológicos. Los consumidores suelen atribuir personalidades a los productos.
Por tanto, la gestión del producto implica decisiones respecto a la imagen y posicionamiento del mismo. Corresponde al marketing operativo la gestión de la gama de productos y el mantenimiento modificación, abandono o lanzamiento de nuevos productos.
Los rápidos cambios de entorno y de los hábitos y demandas de los consumidores demandan una gestión de la cartera de productos y un énfasis en la investigación y desarrollo de nuevos productos.
En una economía moderna el producto incorpora distintos servicios complementarios que tienen que ser gestionados y los servicios tienden a tangibilizarse incorporando elementos físicos.
Por otra parte, lo que verdaderamente interesa al consumidor no es el producto en sí, sino el beneficio que le reporta y los problemas que le resuelve.
3.8 Formulación de estrategias orientadas al mercado.
La información y los conocimientos facilitados por los análisis anteriores conducen a clasificar los diferentes productos-mercados en función de los atractivos del mercado y de la posición competitiva de la propia empresa.
Partiendo de los objetivos a alcanzar será necesario analizar las diferentes estrategias de marketing específicas para cada unidad de actividad estratégica.
Para lo cual se realiza un análisis de la cartera de productos-mercados que facilite a la empresa multiproducto asignar los recursos escasos entre los diferentes productos-mercados en los que puede actuar.
El procedimiento estudia la posición estratégica de cada actividad en función del atractivo intrínseco de los segmentos del mercado de referencia donde se ejercen las actividades y la fuerza competitiva de la empresa en cada producto-mercado considerado.
La empresa se enfrenta a la toma de decisiones de:
I. Productos en los que invertir para reforzar su posición estratégica.
II. Seleccionar los segmentos de mercado para comercializar sus productos.
III. Productos y mercados que la empresa debe abandonar o retirarse.
La elaboración de una estrategia requiere precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible que servirá de apoyo a las acciones estratégicas. Porter (1982) considera que existen tres grandes estrategias básicas posibles frente a la competencia:
I. Estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia se basa en la productividad e implica una vigilancia estrecha de los costes.
II. Estrategia de diferenciación. La empresa detenta un poder de mercado por las cualidades distintivas del producto o la empresa, importantes para el consumidor y que le diferencian de los competidores.
III. Estrategias de crecimiento por diversificación. Una estrategia de diversificación supone la entrada en sectores nuevos.
La estrategia de diversificación se denomina concéntrica cuando la empresa sale de su sector para añadir actividades nuevas complementarias de las existentes.
Por el contrario una estrategia de diversificación pura implica la entrada en actividades nuevas sin relación con las actividades actuales de la empresa.
La información y los conocimientos facilitados por los análisis anteriores conducen a clasificar los diferentes productos-mercados en función de los atractivos del mercado y de la posición competitiva de la propia empresa.
Partiendo de los objetivos a alcanzar será necesario analizar las diferentes estrategias de marketing específicas para cada unidad de actividad estratégica.
Para lo cual se realiza un análisis de la cartera de productos-mercados que facilite a la empresa multiproducto asignar los recursos escasos entre los diferentes productos-mercados en los que puede actuar.
El procedimiento estudia la posición estratégica de cada actividad en función del atractivo intrínseco de los segmentos del mercado de referencia donde se ejercen las actividades y la fuerza competitiva de la empresa en cada producto-mercado considerado.
La empresa se enfrenta a la toma de decisiones de:
I. Productos en los que invertir para reforzar su posición estratégica.
II. Seleccionar los segmentos de mercado para comercializar sus productos.
III. Productos y mercados que la empresa debe abandonar o retirarse.
La elaboración de una estrategia requiere precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible que servirá de apoyo a las acciones estratégicas. Porter (1982) considera que existen tres grandes estrategias básicas posibles frente a la competencia:
I. Estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia se basa en la productividad e implica una vigilancia estrecha de los costes.
II. Estrategia de diferenciación. La empresa detenta un poder de mercado por las cualidades distintivas del producto o la empresa, importantes para el consumidor y que le diferencian de los competidores.
III. Estrategias de crecimiento por diversificación. Una estrategia de diversificación supone la entrada en sectores nuevos.
La estrategia de diversificación se denomina concéntrica cuando la empresa sale de su sector para añadir actividades nuevas complementarias de las existentes.
Por el contrario una estrategia de diversificación pura implica la entrada en actividades nuevas sin relación con las actividades actuales de la empresa.
3.7 Análisis interno.
El análisis de los puntos fuertes y débiles de las distintas áreas de la empresa en relación a otras empresas.
Los puntos fuertes permiten mantener la ventaja competitiva.
Los débiles suponen una amenaza para la estrategia empresarial.
El análisis de las condiciones internas comienza con los objetivos generales de la empresa y la cultura organizacional, esto es, el conjunto de valores, creencias y actitudes compartidos por las personas que integran la organización.
El análisis de los recursos y capacidades de la organización precisa el estudio de una serie de factores relativos a áreas concretas de la organización:
I. Producción. Analizando la situación interna de las tecnologías, economías de escala, curva de experiencia, capacidad de producción, recursos humanos y materias primas.
II. Marketing. Penetración de mercado, cartera de productos, calidad del servicio, imagen de productos, innovación, costes y precios, distribución, logística, equipo de ventas y sistema de información de marketing.
III. Financiación. Analizando los recursos financieros de la empresa, el coste de capital, la solvencia, liquidez, rentabilidad y endeudamiento.
IV. Estructura de la organización. El análisis de la propia empresa en relación a la estructura organizativa, la capacidad directiva, cultura empresarial e identidad corporativa.
La definición de una estrategia y su puesta en práctica precisa un profundo conocimiento de los recursos y capacidades de la propia empresa y sus ventajas distintivas así como las áreas y factores que requieren una importante mejora para mantener la ventaja competitiva.
El análisis de los puntos fuertes y débiles de las distintas áreas de la empresa en relación a otras empresas.
Los puntos fuertes permiten mantener la ventaja competitiva.
Los débiles suponen una amenaza para la estrategia empresarial.
El análisis de las condiciones internas comienza con los objetivos generales de la empresa y la cultura organizacional, esto es, el conjunto de valores, creencias y actitudes compartidos por las personas que integran la organización.
El análisis de los recursos y capacidades de la organización precisa el estudio de una serie de factores relativos a áreas concretas de la organización:
I. Producción. Analizando la situación interna de las tecnologías, economías de escala, curva de experiencia, capacidad de producción, recursos humanos y materias primas.
II. Marketing. Penetración de mercado, cartera de productos, calidad del servicio, imagen de productos, innovación, costes y precios, distribución, logística, equipo de ventas y sistema de información de marketing.
III. Financiación. Analizando los recursos financieros de la empresa, el coste de capital, la solvencia, liquidez, rentabilidad y endeudamiento.
IV. Estructura de la organización. El análisis de la propia empresa en relación a la estructura organizativa, la capacidad directiva, cultura empresarial e identidad corporativa.
La definición de una estrategia y su puesta en práctica precisa un profundo conocimiento de los recursos y capacidades de la propia empresa y sus ventajas distintivas así como las áreas y factores que requieren una importante mejora para mantener la ventaja competitiva.
3.6 Análisis del entorno genérico.
La empresa es un sistema abierto en fuerte interacción con su entorno. La planificación estratégica requiere el análisis del medio ambiente externo.
Los cambios de las variables del entorno condicionan las actividades de las empresas.
Las variables o aspectos principales a considerar del entorno son:
I. Demográficas. Aspectos tales como el tamaño de la población, la tasa de mortalidad y natalidad, la estructura de edades, la formación de familias y los movimientos poblacionales.
II. Económicas. La renta, el crecimiento económico, la inflación, el desempleo, la tasa de interés, la política fiscal, los tipos de cambio y la balanza de pagos.
III. Socioculturales. Aspectos tales como los cambios en los valores, la incorporación de la mujer al trabajo, los cambios en expectativas y estilos de vida, tendencias en la educación, grupos sociales, etc.
IV. Legales y políticas. Cambios legales, jurisprudencia, tratados internacionales, el sistema político, las autonomías, libertades, garantías legales y grupos de poder.
V. Tecnológicas. Los inventos e innovaciones, la difusión de innovaciones, las patentes, investigación y desarrollo.
VI. Medio ambientales. Restricciones en suministros, asignación de recursos y degradación del medio ambiente.
Las empresas se ven afectadas por los cambios del entorno que constituyen un transfondo general que condiciona las actividades de las organizaciones.
Las empresas precisan obtener información del entorno con el objetivo de conocer las interrelaciones de las variables, su influencia sobre el mercado de la organización, para aprovechar las oportunidades o tendencias positivas y evitar las posibles amenazas.
En un entorno hostil, cambiante y difícil de controlar se hace necesario anticiparse a los problemas explorando el futuro.
La empresa es un sistema abierto en fuerte interacción con su entorno. La planificación estratégica requiere el análisis del medio ambiente externo.
Los cambios de las variables del entorno condicionan las actividades de las empresas.
Las variables o aspectos principales a considerar del entorno son:
I. Demográficas. Aspectos tales como el tamaño de la población, la tasa de mortalidad y natalidad, la estructura de edades, la formación de familias y los movimientos poblacionales.
II. Económicas. La renta, el crecimiento económico, la inflación, el desempleo, la tasa de interés, la política fiscal, los tipos de cambio y la balanza de pagos.
III. Socioculturales. Aspectos tales como los cambios en los valores, la incorporación de la mujer al trabajo, los cambios en expectativas y estilos de vida, tendencias en la educación, grupos sociales, etc.
IV. Legales y políticas. Cambios legales, jurisprudencia, tratados internacionales, el sistema político, las autonomías, libertades, garantías legales y grupos de poder.
V. Tecnológicas. Los inventos e innovaciones, la difusión de innovaciones, las patentes, investigación y desarrollo.
VI. Medio ambientales. Restricciones en suministros, asignación de recursos y degradación del medio ambiente.
Las empresas se ven afectadas por los cambios del entorno que constituyen un transfondo general que condiciona las actividades de las organizaciones.
Las empresas precisan obtener información del entorno con el objetivo de conocer las interrelaciones de las variables, su influencia sobre el mercado de la organización, para aprovechar las oportunidades o tendencias positivas y evitar las posibles amenazas.
En un entorno hostil, cambiante y difícil de controlar se hace necesario anticiparse a los problemas explorando el futuro.
3.4 Necesidades de proporcionar ventajas a terceros.
La entrada en ciertos mercados se encuentra restringida por las Administraciones Públicas, Sindicatos o distintos grupos de presión. Kotler denomina megamarketing a la aplicación estratégicamente coordinada de capacidades económicas, psicológicas, políticas y de relaciones públicas con el fin de ganarse la cooperación de ciertos grupos para operar en un mercado concreto.
La visión tradicional considera el entorno inalterable, siendo el ambiente comercial incontrolable. Algunos autores cuestionan la división entre aspectos del entorno controlables e incontrolables, considerando la posibilidad de influir en el entorno.
Desarrolla Kotler el concepto de megamarketing. En este enfoque se pone énfasis en el análisis de los obstáculos que se oponen al acceso a un mercado, puestos por actores como las Administraciones Públicas, el Gobierno, los grupos de personas que dominan un campo de actividad determinado y los grupos de intereses, y el desarrollo de estrategias para neutralizar su oposición o conseguir su apoyo.
El concepto de marketing evoluciona incorporando una actitud proactiva ante aspectos del entorno considerados anteriormente no controlables.
3.5 Alianzas estratégicas.
La intensificación de la competencia fuerza a las empresas al establecimiento de redes de empresas, alianzas estratégicas y distintos mecanismos de cooperación.
Las coaliciones de marketing pueden permitir el conseguir economías de escala o aprendizaje y lograr el acceso a mercados locales.
Las alianzas entre empresas son una de las opciones estratégicas existentes para alcanzar los objetivos organizativos, tanto en el ámbito de la entrada en nuevos mercados o negocios, como en la mejora de la competitividad.
Las posibles ventajas que proporcionan las alianzas estratégicas son:
I. Reducción de costes. A través de economías de escala o alcance.
II. Evitar, compartir o reducir los riesgos. La cooperación de varias empresas permite compartir los riesgos.
III. Obtención de sinergias y aprovechamiento de complementariedades. La cooperación entre empresas presenta la oportunidad de combinar competencias distintivas y recursos complementarios.
IV. Acceso a conocimiento tecnológico. Las alianzas estratégicas constituye una alternativa para adquirir conocimientos o habilidades.
V. Factores políticos. Las alianzas estratégicas pueden facilitar el acceso a mercados locales o mejores relaciones con las autoridades.
VI. Las alianzas pueden utilizarse para restringir o limitar la competencia. Los resultados de las alianzas dependen de las acciones de los dos socios y por tanto se precisa generar un clima de confianza y establecer mecanismos de cooperación eficaz.
La estructura de la alianza que incrementa la interdependencia refuerza la relación.
Las alianzas permiten compartir costes y riesgos, obtener economías de escala e incrementar el poder de negociación.
La entrada en ciertos mercados se encuentra restringida por las Administraciones Públicas, Sindicatos o distintos grupos de presión. Kotler denomina megamarketing a la aplicación estratégicamente coordinada de capacidades económicas, psicológicas, políticas y de relaciones públicas con el fin de ganarse la cooperación de ciertos grupos para operar en un mercado concreto.
La visión tradicional considera el entorno inalterable, siendo el ambiente comercial incontrolable. Algunos autores cuestionan la división entre aspectos del entorno controlables e incontrolables, considerando la posibilidad de influir en el entorno.
Desarrolla Kotler el concepto de megamarketing. En este enfoque se pone énfasis en el análisis de los obstáculos que se oponen al acceso a un mercado, puestos por actores como las Administraciones Públicas, el Gobierno, los grupos de personas que dominan un campo de actividad determinado y los grupos de intereses, y el desarrollo de estrategias para neutralizar su oposición o conseguir su apoyo.
El concepto de marketing evoluciona incorporando una actitud proactiva ante aspectos del entorno considerados anteriormente no controlables.
3.5 Alianzas estratégicas.
La intensificación de la competencia fuerza a las empresas al establecimiento de redes de empresas, alianzas estratégicas y distintos mecanismos de cooperación.
Las coaliciones de marketing pueden permitir el conseguir economías de escala o aprendizaje y lograr el acceso a mercados locales.
Las alianzas entre empresas son una de las opciones estratégicas existentes para alcanzar los objetivos organizativos, tanto en el ámbito de la entrada en nuevos mercados o negocios, como en la mejora de la competitividad.
Las posibles ventajas que proporcionan las alianzas estratégicas son:
I. Reducción de costes. A través de economías de escala o alcance.
II. Evitar, compartir o reducir los riesgos. La cooperación de varias empresas permite compartir los riesgos.
III. Obtención de sinergias y aprovechamiento de complementariedades. La cooperación entre empresas presenta la oportunidad de combinar competencias distintivas y recursos complementarios.
IV. Acceso a conocimiento tecnológico. Las alianzas estratégicas constituye una alternativa para adquirir conocimientos o habilidades.
V. Factores políticos. Las alianzas estratégicas pueden facilitar el acceso a mercados locales o mejores relaciones con las autoridades.
VI. Las alianzas pueden utilizarse para restringir o limitar la competencia. Los resultados de las alianzas dependen de las acciones de los dos socios y por tanto se precisa generar un clima de confianza y establecer mecanismos de cooperación eficaz.
La estructura de la alianza que incrementa la interdependencia refuerza la relación.
Las alianzas permiten compartir costes y riesgos, obtener economías de escala e incrementar el poder de negociación.
3.3 Análisis de la competencia.
En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la información sobre los competidores y el análisis de las distintas fuerzas competitivas.
El análisis de la competencia supone :
I. La identificación de los competidores actuales y potenciales, sus características, estructura y evolución.
II. Estudiar los objetivos de los competidores.
III. Los puntos fuertes y débiles de los competidores.
El análisis de la competencia implica también el análisis del sector. El profesor Porter (1982) plantea un esquema de análisis del sector más amplio que los competidores inmediatos.
La noción de rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa, sino también de los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores.
I. Competencia interna. El número de competidores, su tamaño relativo y su agresividad
.
II. La amenaza de nuevos competidores. Los competidores potenciales constituyen una amenaza, y contra la cual la empresa debe protegerse creando barreras de entrada.
Posibles barreras de entrada son: las economías de escala, las diferencias de productos protegidas por patentes, la imagen de marca, las necesidades de capital para acceder al mercado, el coste de cambio de proveedor, el acceso a los canales de distribución y las ventajas de experiencia y costes. La fuerza disuasiva depende de la reputación de la empresa de agresividad respecto a los nuevos consumidores, el grado de compromiso con el producto-mercado, la disponibilidad de recursos financieros y la capacidad de represalias.
III. La amenaza de productos sustitutivos. Productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Los precios de los productos sustitutivos imponen un techo a precio que las empresas del producto-mercado pueden emplear. La empresa debe mantenerse alerta investigando los productos que responden a la misma necesidad genérica o desempeñan la misma función.
Es necesario un sistema de vigilancia de las evoluciones tecnológicas.
IV. El poder de negociación de los clientes. El poder de negociación de los clientes afecta de modo significativo a la rentabilidad de las empresas. La importancia de este poder de negociación depende de la diferenciación de los productos, los costes de cambio de proveedor, la amenaza que los clientes representan de integrarse hacia el origen, si el cliente dispone de información completa de los costes y del grado de concentración de los clientes.
V. El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden afectar la rentabilidad de sus clientes si estos no tienen posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas de costes. El poder de negociación elevado de los proveedores depende de si el grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes, la empresa no es un cliente importante del proveedor, los proveedores tienen diferenciados sus productos y los proveedores constituyen una amenaza real de integración hacia el consumidor.
En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la información sobre los competidores y el análisis de las distintas fuerzas competitivas.
El análisis de la competencia supone :
I. La identificación de los competidores actuales y potenciales, sus características, estructura y evolución.
II. Estudiar los objetivos de los competidores.
III. Los puntos fuertes y débiles de los competidores.
El análisis de la competencia implica también el análisis del sector. El profesor Porter (1982) plantea un esquema de análisis del sector más amplio que los competidores inmediatos.
La noción de rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa, sino también de los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores.
I. Competencia interna. El número de competidores, su tamaño relativo y su agresividad
.
II. La amenaza de nuevos competidores. Los competidores potenciales constituyen una amenaza, y contra la cual la empresa debe protegerse creando barreras de entrada.
Posibles barreras de entrada son: las economías de escala, las diferencias de productos protegidas por patentes, la imagen de marca, las necesidades de capital para acceder al mercado, el coste de cambio de proveedor, el acceso a los canales de distribución y las ventajas de experiencia y costes. La fuerza disuasiva depende de la reputación de la empresa de agresividad respecto a los nuevos consumidores, el grado de compromiso con el producto-mercado, la disponibilidad de recursos financieros y la capacidad de represalias.
III. La amenaza de productos sustitutivos. Productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Los precios de los productos sustitutivos imponen un techo a precio que las empresas del producto-mercado pueden emplear. La empresa debe mantenerse alerta investigando los productos que responden a la misma necesidad genérica o desempeñan la misma función.
Es necesario un sistema de vigilancia de las evoluciones tecnológicas.
IV. El poder de negociación de los clientes. El poder de negociación de los clientes afecta de modo significativo a la rentabilidad de las empresas. La importancia de este poder de negociación depende de la diferenciación de los productos, los costes de cambio de proveedor, la amenaza que los clientes representan de integrarse hacia el origen, si el cliente dispone de información completa de los costes y del grado de concentración de los clientes.
V. El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden afectar la rentabilidad de sus clientes si estos no tienen posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas de costes. El poder de negociación elevado de los proveedores depende de si el grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes, la empresa no es un cliente importante del proveedor, los proveedores tienen diferenciados sus productos y los proveedores constituyen una amenaza real de integración hacia el consumidor.
3.2 La Segmentación del mercado.
La evolución de los mercados y el incremento de la competencia por el núcleo del mercado requiere de las empresas un detallado análisis de los diferentes grupos poblacionales, sus características distintivas y sus deseos específicos.
Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades económicas, buscan ofertas diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos concretos.
La segmentación trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo más homogéneos posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relación a otros grupos de consumidores.
El proceso de segmentación es un elemento clave en la formulación de estrategias y en las posibilidades competitivas de las empresas.
La segmentación de mercados utiliza múltiples variables demográficas, psicológicas, socioeconómicas y mercadológicas.
Siguiendo a Kotler (1995) , para que la segmentación del mercado sea efectiva son precisos unas serie de requisitos:
I. Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de compra medible.
II. Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser efectivamente alcanzados y servidos.
III. Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamaño que lo haga rentable para la empresa. Debe ser un grupo de consumidores homogéneo que merezca la pena tratar con un programa específico.
IV. Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe ser distinta para justificar una estrategia diferenciada.
V. Posible. La empresa en función de sus recursos y capacidades tiene que considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos segmentos.
VI. Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los segmentos rentables de los competidores. La estrategia competitiva sostenible a largo plazo descansa en ventajas competitivas y en la posibilidad de defender los segmentos más rentables del mercado.
La evolución de los mercados y el incremento de la competencia por el núcleo del mercado requiere de las empresas un detallado análisis de los diferentes grupos poblacionales, sus características distintivas y sus deseos específicos.
Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades económicas, buscan ofertas diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos concretos.
La segmentación trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo más homogéneos posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relación a otros grupos de consumidores.
El proceso de segmentación es un elemento clave en la formulación de estrategias y en las posibilidades competitivas de las empresas.
La segmentación de mercados utiliza múltiples variables demográficas, psicológicas, socioeconómicas y mercadológicas.
Siguiendo a Kotler (1995) , para que la segmentación del mercado sea efectiva son precisos unas serie de requisitos:
I. Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de compra medible.
II. Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser efectivamente alcanzados y servidos.
III. Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamaño que lo haga rentable para la empresa. Debe ser un grupo de consumidores homogéneo que merezca la pena tratar con un programa específico.
IV. Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe ser distinta para justificar una estrategia diferenciada.
V. Posible. La empresa en función de sus recursos y capacidades tiene que considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos segmentos.
VI. Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los segmentos rentables de los competidores. La estrategia competitiva sostenible a largo plazo descansa en ventajas competitivas y en la posibilidad de defender los segmentos más rentables del mercado.
3.1 Delimitar el mercado relevante.
La formulación de una estrategia parte de la definición de la propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve.
La puesta en marcha de una estrategia supone desde el principio la definición de la misión de la empresa que describe su papel y su función en una orientación al mercado. Las contestaciones a tres preguntas permiten definir la misión de la empresa:
¿Cuál es nuestro ámbito de actividad?,
¿En qué ámbitos de actividad deberíamos estar? y
¿En qué ámbitos de actividad no deberíamos estar?.
El ámbito de actividad debe ser definido en relación a una necesidad genérica, en términos de solución aportada al consumidor y no en términos técnicos, para evitar el riesgo de centrarse en el producto.
La definición del mercado de referencia no debe efectuarse en términos tecnológicos, puesto que las necesidades genéricas permanecen mientras que las tecnologías están cambiando rápidamente.
La delimitación del mercado relevante pretende definir el grupo de consumidores atendidos o interesados por un producto, en qué se les satisface y cómo se les satisface.
La orientación al mercado precisa analizar los productos-mercado que la empresa puede atender. Cada producto-mercado se define por un grupo poblacional, una función del producto y una tecnología.
Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de funciones que puede ofertar a distintos grupos de consumidores
En segundo lugar, deberá decidir el alcance de sus actividades, la extensión con que se van a cubrir una o varias funciones del producto y la tecnología a emplear.
Por último, es necesario decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada grupo de consumidores.
La formulación de una estrategia parte de la definición de la propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve.
La puesta en marcha de una estrategia supone desde el principio la definición de la misión de la empresa que describe su papel y su función en una orientación al mercado. Las contestaciones a tres preguntas permiten definir la misión de la empresa:
¿Cuál es nuestro ámbito de actividad?,
¿En qué ámbitos de actividad deberíamos estar? y
¿En qué ámbitos de actividad no deberíamos estar?.
El ámbito de actividad debe ser definido en relación a una necesidad genérica, en términos de solución aportada al consumidor y no en términos técnicos, para evitar el riesgo de centrarse en el producto.
La definición del mercado de referencia no debe efectuarse en términos tecnológicos, puesto que las necesidades genéricas permanecen mientras que las tecnologías están cambiando rápidamente.
La delimitación del mercado relevante pretende definir el grupo de consumidores atendidos o interesados por un producto, en qué se les satisface y cómo se les satisface.
La orientación al mercado precisa analizar los productos-mercado que la empresa puede atender. Cada producto-mercado se define por un grupo poblacional, una función del producto y una tecnología.
Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de funciones que puede ofertar a distintos grupos de consumidores
En segundo lugar, deberá decidir el alcance de sus actividades, la extensión con que se van a cubrir una o varias funciones del producto y la tecnología a emplear.
Por último, es necesario decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada grupo de consumidores.
TEMA 3. EL MARKETING ESTRATÉGICO
El marketing estratégico parte del análisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones.
Al comprar un producto el consumidor busca la solución a un problema o el beneficio que puede proporcionarle, y no el producto como tal Igualmente, el conocimiento de los recursos y capacidades de la empresa constituye un aspecto fundamental de la metodología para alcanzar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.
.
Define Lambin (1990, pág.8) la función del marketing estratégico como:
“Seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar”.
Los diferentes productos-mercados representan oportunidades que la empresa analiza y cuyo atractivo es preciso evaluar.
Para una empresa determinada, el atractivo de un producto-mercado depende de su capacidad para atraer mejor que sus competidores la demanda de los compradores.
Esta competitividad existirá en la medida que la empresa posea una ventaja competitiva por la presencia de una diferenciación valorada por los consumidores o por ventaja en costes.
En el mismo sentido define el marketing estratégico Luque (1997, pág. 10) , como:
“Cables, orientados hacia grupos de consumidores determinados, teniendo en cuenta la competencia y procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible a largo plazo.”
Parte del análisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones y de la investigación de los mercados.
La función de marketing estratégico orienta la empresa hacia oportunidades económicas atractivas en función de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad.
La gestión del marketing estratégico se sitúa en el medio y largo plazo, definiendo los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una estructura equilibrada de la cartera de productos.
El marketing estratégico interviene activamente en la orientación y formulación de la estrategia de la empresa.
Facilita información sobre la evolución de la demanda, la segmentación del mercado, las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas. Igualmente, analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno y situarla en una posición de ventaja competitiva sostenible.
Analizamos a continuación las distintas funciones del marketing estratégico:
El marketing estratégico parte del análisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones.
Al comprar un producto el consumidor busca la solución a un problema o el beneficio que puede proporcionarle, y no el producto como tal Igualmente, el conocimiento de los recursos y capacidades de la empresa constituye un aspecto fundamental de la metodología para alcanzar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.
.
Define Lambin (1990, pág.8) la función del marketing estratégico como:
“Seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar”.
Los diferentes productos-mercados representan oportunidades que la empresa analiza y cuyo atractivo es preciso evaluar.
Para una empresa determinada, el atractivo de un producto-mercado depende de su capacidad para atraer mejor que sus competidores la demanda de los compradores.
Esta competitividad existirá en la medida que la empresa posea una ventaja competitiva por la presencia de una diferenciación valorada por los consumidores o por ventaja en costes.
En el mismo sentido define el marketing estratégico Luque (1997, pág. 10) , como:
“Cables, orientados hacia grupos de consumidores determinados, teniendo en cuenta la competencia y procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible a largo plazo.”
Parte del análisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones y de la investigación de los mercados.
La función de marketing estratégico orienta la empresa hacia oportunidades económicas atractivas en función de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad.
La gestión del marketing estratégico se sitúa en el medio y largo plazo, definiendo los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una estructura equilibrada de la cartera de productos.
El marketing estratégico interviene activamente en la orientación y formulación de la estrategia de la empresa.
Facilita información sobre la evolución de la demanda, la segmentación del mercado, las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas. Igualmente, analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno y situarla en una posición de ventaja competitiva sostenible.
Analizamos a continuación las distintas funciones del marketing estratégico:
Los profundos cambios de entorno de muchas empresas y sectores fuerzan a las empresas a revisar sus estrategias y redefinir su gestión. Los cambios tecnológicos, sociales, culturales, económicos y competitivos presionan a las empresas que tienen que adoptar nuevas prioridades.
A) Reestructuración de la cartera de actividades. Las empresas, especialmente las europeas, para mantener su competitividad y rentabilidad tienen que orientarse hacia actividades de mayor valor añadido. Las empresas para competir deben mejorar su organización y mejorar su tecnología.
B) Marketing a medida. En las sociedades avanzadas los consumidores demandan soluciones personalizadas y adaptadas a sus necesidades y problemas específicos.
C) Orientación a la competencia. En los mercados maduros y estancados la competencia se intensifica y se hace más necesario el seguimiento y análisis de la competencia.
D) Desarrollo de sistemas de previsión. En un entorno cambiante y turbulento la empresa debe reforzar su capacidad de adaptación.
E) Marketing global. La internacionalización de la economía y el incremento de la competencia internacional generan oportunidades y amenazas.
F) Marketing responsable. Las empresas adquieren una responsabilidad porlas consecuencias de sus acciones en el entorno y en los diversos grupos poblacionales afectados.
G) Orientación al mercado. Toda la empresa tiene que ser consciente de la importancia del consumidor en la existencia, rentabilidad y crecimeinto y de la empresa.
En los últimos años se ha desarrollado el concepto de Marketing Estratégico, que completa y precede al Marketing Operacional.
.
La necesidad de información sobre las oportunidades del mercado y el entorno para potenciar las capacidades distintivas de la organización, hacen que triunfe la filosofía empresarial del Marketing.
Toda la empresa, y no un departamento tradicional, tiene que orientarse al mercado. El concepto clásico de departamento de marketing es claramente insuficiente y debe ser sustituido para que toda la organización se oriente al mercado.
En las organizaciones, desde esta perspectiva, podemos distinguir dos grupos de funciones:
A) Marketing estratégico. El entorno competitivo requiere el análisis de las oportunidades y las amenazas del mercado, así como el posicionamiento competitivo de la organización en los diferentes mercados y segmentos.
La empresa en función de sus capacidades distintivas y recursos formulará una estrategia que le permita adaptarse al entorno competitivo.
B) Marketing operacional. Le compete el diseño y ejecución del plan de marketing-mix, para de acuerdo con la estrategia formulada, diseñar, poner en práctica y controlar la oferta que se realiza al mercado. La importancia de estos grupos de funciones depende del grado de desarrollo y competencia del sector y del tipo de organización.
En función del nivel jerárquico de los directivos o de la unidad organizacional a la que pertenecen, sus funciones tendrán un mayor componente estratégico u operativo.
En el nivel corporativo superior el papel del marketing está orientado hacia las funciones estratégicas, analizando y decidiendo en relación a las distintas unidades de negocio y el atractivo de nuevos negocios-mercados, la coordinación entre unidades de la corporación y la orientación de la corporación al consumidor.
En el nivel funcional se diseña y coordina la oferta que se lanza al mercado, y se procura maximizar la productividad de los recursos disponibles.
A) Reestructuración de la cartera de actividades. Las empresas, especialmente las europeas, para mantener su competitividad y rentabilidad tienen que orientarse hacia actividades de mayor valor añadido. Las empresas para competir deben mejorar su organización y mejorar su tecnología.
B) Marketing a medida. En las sociedades avanzadas los consumidores demandan soluciones personalizadas y adaptadas a sus necesidades y problemas específicos.
C) Orientación a la competencia. En los mercados maduros y estancados la competencia se intensifica y se hace más necesario el seguimiento y análisis de la competencia.
D) Desarrollo de sistemas de previsión. En un entorno cambiante y turbulento la empresa debe reforzar su capacidad de adaptación.
E) Marketing global. La internacionalización de la economía y el incremento de la competencia internacional generan oportunidades y amenazas.
F) Marketing responsable. Las empresas adquieren una responsabilidad porlas consecuencias de sus acciones en el entorno y en los diversos grupos poblacionales afectados.
G) Orientación al mercado. Toda la empresa tiene que ser consciente de la importancia del consumidor en la existencia, rentabilidad y crecimeinto y de la empresa.
En los últimos años se ha desarrollado el concepto de Marketing Estratégico, que completa y precede al Marketing Operacional.
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La necesidad de información sobre las oportunidades del mercado y el entorno para potenciar las capacidades distintivas de la organización, hacen que triunfe la filosofía empresarial del Marketing.
Toda la empresa, y no un departamento tradicional, tiene que orientarse al mercado. El concepto clásico de departamento de marketing es claramente insuficiente y debe ser sustituido para que toda la organización se oriente al mercado.
En las organizaciones, desde esta perspectiva, podemos distinguir dos grupos de funciones:
A) Marketing estratégico. El entorno competitivo requiere el análisis de las oportunidades y las amenazas del mercado, así como el posicionamiento competitivo de la organización en los diferentes mercados y segmentos.
La empresa en función de sus capacidades distintivas y recursos formulará una estrategia que le permita adaptarse al entorno competitivo.
B) Marketing operacional. Le compete el diseño y ejecución del plan de marketing-mix, para de acuerdo con la estrategia formulada, diseñar, poner en práctica y controlar la oferta que se realiza al mercado. La importancia de estos grupos de funciones depende del grado de desarrollo y competencia del sector y del tipo de organización.
En función del nivel jerárquico de los directivos o de la unidad organizacional a la que pertenecen, sus funciones tendrán un mayor componente estratégico u operativo.
En el nivel corporativo superior el papel del marketing está orientado hacia las funciones estratégicas, analizando y decidiendo en relación a las distintas unidades de negocio y el atractivo de nuevos negocios-mercados, la coordinación entre unidades de la corporación y la orientación de la corporación al consumidor.
En el nivel funcional se diseña y coordina la oferta que se lanza al mercado, y se procura maximizar la productividad de los recursos disponibles.
C) El marketing activo. En esta etapa se refuerza el papel del marketing estratégico en la empresa.
Se caracteriza por la orientación de la empresa hacia el marketing, siendo la satisfacción de las necesidades de los consumidores el objetivo prioritario de las organizaciones.
Esta evolución se origina por tres factores: el progreso tecnológico, la saturación y madurez de los mercados y la creciente internacionalización.
I. El progreso tecnológico. Este período ha sido una época de innovación, de extensión, de explotación y de modificación de la tecnología. La difusión del progreso tecnológico se acelera como resultado de una generalización y sistematización de la investigación. La difusión del progreso tecnológico se generaliza a través de los sectores, las empresas y los países.
II. La saturación del núcleo básico del mercado. La creciente competencia por los segmentos poblacionales de mayor tamaño y la saturación de la demanda de productos correspondientes a las necesidades básicas contribuyen a modificar el marketing. Las empresas tienen que realizar estrategias de segmentación de mercados y diferenciar los productos para adaptarlos a las necesidades de grupos específicos de consumidores. Los mercados se fragmentan y las empresas se dirigen a los segmentos periféricos investigando las necesidades y preferencias específicas de los distintos grupos poblacionales. La competencia por el núcleo del mercado dificulta la obtención de rentabilidades para la empresas con productos poco diferenciados dirigidos a un público masivo.
Las empresas en esta fase desarrollan estrategias de segmentación lanzando ofertas comerciales más específicas a grupos más reducidos de consumidores. Las estrategias de segmentación requieren un conocimiento más exacto del mercado y una mayor utilización de las técnicas de investigación de mercados.
III. La internacionalización de los mercados. La disminución de las barreras aduaneras, técnicas y culturales están ocasionando un rápido incremento del comercio mundial. La liberalización de los intercambios incrementa la competencia global a la que se enfrentan las empresas. La creciente internacionalización de los mercados producen amenazas y oportunidades para las empresas, afectando a su posición competitiva y enfrentandolas a un mercado global
Se caracteriza por la orientación de la empresa hacia el marketing, siendo la satisfacción de las necesidades de los consumidores el objetivo prioritario de las organizaciones.
Esta evolución se origina por tres factores: el progreso tecnológico, la saturación y madurez de los mercados y la creciente internacionalización.
I. El progreso tecnológico. Este período ha sido una época de innovación, de extensión, de explotación y de modificación de la tecnología. La difusión del progreso tecnológico se acelera como resultado de una generalización y sistematización de la investigación. La difusión del progreso tecnológico se generaliza a través de los sectores, las empresas y los países.
II. La saturación del núcleo básico del mercado. La creciente competencia por los segmentos poblacionales de mayor tamaño y la saturación de la demanda de productos correspondientes a las necesidades básicas contribuyen a modificar el marketing. Las empresas tienen que realizar estrategias de segmentación de mercados y diferenciar los productos para adaptarlos a las necesidades de grupos específicos de consumidores. Los mercados se fragmentan y las empresas se dirigen a los segmentos periféricos investigando las necesidades y preferencias específicas de los distintos grupos poblacionales. La competencia por el núcleo del mercado dificulta la obtención de rentabilidades para la empresas con productos poco diferenciados dirigidos a un público masivo.
Las empresas en esta fase desarrollan estrategias de segmentación lanzando ofertas comerciales más específicas a grupos más reducidos de consumidores. Las estrategias de segmentación requieren un conocimiento más exacto del mercado y una mayor utilización de las técnicas de investigación de mercados.
III. La internacionalización de los mercados. La disminución de las barreras aduaneras, técnicas y culturales están ocasionando un rápido incremento del comercio mundial. La liberalización de los intercambios incrementa la competencia global a la que se enfrentan las empresas. La creciente internacionalización de los mercados producen amenazas y oportunidades para las empresas, afectando a su posición competitiva y enfrentandolas a un mercado global
TEMA 2. EL MARKETING EN LA EMPRESA: EVOLUCION
El incremento en la complejidad del entorno y el rápido cambio tecnológico, económico, social y competitivo ha conducido a las empresas a crear en primer lugar, y a reforzar seguidamente, la función de marketing.
En esta evolución diferenciamos tres fases: el marketing pasivo, el marketing de organización y el marketing activo.
A) Marketing pasivo.
Las organizaciones de marketing pasivo sobreviven en un entorno caracterizado por la escasez de oferta. La capacidad de producción disponible es insuficiente para las necesidades del mercado, y por tanto, la demanda es superior a la oferta.
Este tipo de situación económica es característico de la revolución industrial: las necesidades son básicas y conocidas y el ritmo de innovación tecnológico es débil. En este entorno, el marketing tiene un papel limitado y pasivo. El marketing estratégico es sencillo puesto que las necesidades son conocidas y el operativo se reduce a la organización de la salida de los productos fabricados.
La escasez de la oferta hace superfluas las acciones promocionales y los contactos con el mercado se limitan muy a menudo al primer escalón.
.
La organización está dominada por la función de producción, siendo prioritario el desarrollo de la capacidad productiva y no considerándose preciso el investigar el mercado. En esta etapa de desarrollo, la posición jerárquica y las funciones del departamento de marketing son muy limitadas, encargandose de la administración de las ventas. Las responsabilidades relacionadas con la elección de productos depende de la función de producción, que es la dominante en este tipo de organizaciones.
El marketing pasivo, por tanto, se enfoca a la producción, se centra en la fabricación del producto y en la perspectiva técnica de gestión. Este tipo de empresa sobrevive mientras la demanda supere a la oferta y no exista una presión competitiva, siendo por tanto una situación temporal y peligrosa, al no favorecer la adaptación al entorno.
B) El marketing de organización.
En un entorno caracterizado por la fuerte expansión de la demanda y las capacidades de producción, la organización pone el énfasis en la óptica de ventas.
En esta etapa, el marketing trata de crear una organización comercial eficaz y de buscar y organizar las salidas de los productos fabricados. Las empresas se concentran en las necesidades del núcleo central de consumidores con productos pensados para la mayoría de los consumidores. Los cambios del entorno responsables de esta orientación son: las nuevas formas de distribución, la extensión geográfica de los mercados y el alejamiento físico y psicológico entre productores y consumidores.
Las funciones de la dirección comercial se centran en la organización de la distribución física, la puesta en funcionamiento de la red de ventas, la política de marcas, la publicidad, promoción y los estudios de mercado. La óptica de ventas suele considerar que los consumidores son reacios a comprar, por lo que deben ser estimulados a comprar utilizando técnicas de promoción agresivas.
El marketing de organización sobrevive en un entorno con un mercado en expansión, productos débilmente diferenciados y consumidores poco experimentados. El riesgo de esta óptica es considerarla válida en todas las circunstancias y no atender las auténticas necesidades de los consumidores.
Esta orientación hacia las necesidades del vendedor puede desembocar en un marketing de manipulación y la falta de ética de las acciones de marketing
El incremento en la complejidad del entorno y el rápido cambio tecnológico, económico, social y competitivo ha conducido a las empresas a crear en primer lugar, y a reforzar seguidamente, la función de marketing.
En esta evolución diferenciamos tres fases: el marketing pasivo, el marketing de organización y el marketing activo.
A) Marketing pasivo.
Las organizaciones de marketing pasivo sobreviven en un entorno caracterizado por la escasez de oferta. La capacidad de producción disponible es insuficiente para las necesidades del mercado, y por tanto, la demanda es superior a la oferta.
Este tipo de situación económica es característico de la revolución industrial: las necesidades son básicas y conocidas y el ritmo de innovación tecnológico es débil. En este entorno, el marketing tiene un papel limitado y pasivo. El marketing estratégico es sencillo puesto que las necesidades son conocidas y el operativo se reduce a la organización de la salida de los productos fabricados.
La escasez de la oferta hace superfluas las acciones promocionales y los contactos con el mercado se limitan muy a menudo al primer escalón.
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La organización está dominada por la función de producción, siendo prioritario el desarrollo de la capacidad productiva y no considerándose preciso el investigar el mercado. En esta etapa de desarrollo, la posición jerárquica y las funciones del departamento de marketing son muy limitadas, encargandose de la administración de las ventas. Las responsabilidades relacionadas con la elección de productos depende de la función de producción, que es la dominante en este tipo de organizaciones.
El marketing pasivo, por tanto, se enfoca a la producción, se centra en la fabricación del producto y en la perspectiva técnica de gestión. Este tipo de empresa sobrevive mientras la demanda supere a la oferta y no exista una presión competitiva, siendo por tanto una situación temporal y peligrosa, al no favorecer la adaptación al entorno.
B) El marketing de organización.
En un entorno caracterizado por la fuerte expansión de la demanda y las capacidades de producción, la organización pone el énfasis en la óptica de ventas.
En esta etapa, el marketing trata de crear una organización comercial eficaz y de buscar y organizar las salidas de los productos fabricados. Las empresas se concentran en las necesidades del núcleo central de consumidores con productos pensados para la mayoría de los consumidores. Los cambios del entorno responsables de esta orientación son: las nuevas formas de distribución, la extensión geográfica de los mercados y el alejamiento físico y psicológico entre productores y consumidores.
Las funciones de la dirección comercial se centran en la organización de la distribución física, la puesta en funcionamiento de la red de ventas, la política de marcas, la publicidad, promoción y los estudios de mercado. La óptica de ventas suele considerar que los consumidores son reacios a comprar, por lo que deben ser estimulados a comprar utilizando técnicas de promoción agresivas.
El marketing de organización sobrevive en un entorno con un mercado en expansión, productos débilmente diferenciados y consumidores poco experimentados. El riesgo de esta óptica es considerarla válida en todas las circunstancias y no atender las auténticas necesidades de los consumidores.
Esta orientación hacia las necesidades del vendedor puede desembocar en un marketing de manipulación y la falta de ética de las acciones de marketing
TEMA 1 CONCEPTO DE MARKETING
El marketing puede ser analizado desde diferentes puntos de vista, existiendo discrepancias respecto al ámbito del marketing.
Podemos distinguir varias dimensiones en el concepto de marketing. El intercambio de valores se viene considerando como el elemento central del marketing, tal como expresan Vázquez y Trespalacios (1994, pág. 34) :
“El denominador común de todas sus actividades. Puede definirse como la comunicación que se establece entre al menos dos partes, con el objetivo de que una de ellas obtenga de la otra algo que valora, entregando a cambio algo que la otra parte aprecia. Cada una puede comunicar a la otra lo que tiene o desea y entregarlo. Además, existe libertad para aceptar o rechazar la oferta de la otra parte”.
El aspecto central de la filosofía empresarial del marketing consiste en alcanzar los objetivos de la organización mediante la satisfacción a largo plazo del consumidor, consolidando una relación de forma más eficiente que la competencia.
Tal como afirman Vazquez y Trespalacios (1994, pág. 39) :
“El objetivo es tratar de conocer las necesidades genéricas del consumidor o carencias básicas propias de la naturaleza y condición humana, analizar los deseos o formas en que cada individuo desea satisfacer una necesidad determinada, estimular la conversión de los deseos en demanda buscando fórmulas creativas para potenciar la voluntad de compra y evitar las restricciones del poder adquisitivo”.
Podemos analizar el marketing como actitud y como función.
La orientación de la empresa al mercado es el punto crucial del marketing como actitud o filosofía. Todos los integrantes de la organización deben ser conscientes de la importancia del consumidor en la existencia, progreso y rentabilidad de la empresa.
El marketing como función.
Las actividades encaminadas a alcanzar los objetivos de la organización descubriendo las necesidades de los clientes y tratando de satisfacerlos.
El marketing a nivel agregado realiza dos funciones básicas: ajusta los flujos de producción y consumo y organiza las relaciones de intercambio en la sociedad. El encuentro eficiente entre la oferta y la demanda exige la organización de dos tipos de actividades:
I) La organización material del intercambio, de los flujos físicos de bienes desde el lugar de producción hasta el lugar de consumo.
II) La organización de la comunicación, es decir, los flujos de información que deben preceder, acompañar y seguir al intercambio, con el fin de asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda.
El marketing puede ser analizado desde diferentes puntos de vista, existiendo discrepancias respecto al ámbito del marketing.
Podemos distinguir varias dimensiones en el concepto de marketing. El intercambio de valores se viene considerando como el elemento central del marketing, tal como expresan Vázquez y Trespalacios (1994, pág. 34) :
“El denominador común de todas sus actividades. Puede definirse como la comunicación que se establece entre al menos dos partes, con el objetivo de que una de ellas obtenga de la otra algo que valora, entregando a cambio algo que la otra parte aprecia. Cada una puede comunicar a la otra lo que tiene o desea y entregarlo. Además, existe libertad para aceptar o rechazar la oferta de la otra parte”.
El aspecto central de la filosofía empresarial del marketing consiste en alcanzar los objetivos de la organización mediante la satisfacción a largo plazo del consumidor, consolidando una relación de forma más eficiente que la competencia.
Tal como afirman Vazquez y Trespalacios (1994, pág. 39) :
“El objetivo es tratar de conocer las necesidades genéricas del consumidor o carencias básicas propias de la naturaleza y condición humana, analizar los deseos o formas en que cada individuo desea satisfacer una necesidad determinada, estimular la conversión de los deseos en demanda buscando fórmulas creativas para potenciar la voluntad de compra y evitar las restricciones del poder adquisitivo”.
Podemos analizar el marketing como actitud y como función.
La orientación de la empresa al mercado es el punto crucial del marketing como actitud o filosofía. Todos los integrantes de la organización deben ser conscientes de la importancia del consumidor en la existencia, progreso y rentabilidad de la empresa.
El marketing como función.
Las actividades encaminadas a alcanzar los objetivos de la organización descubriendo las necesidades de los clientes y tratando de satisfacerlos.
El marketing a nivel agregado realiza dos funciones básicas: ajusta los flujos de producción y consumo y organiza las relaciones de intercambio en la sociedad. El encuentro eficiente entre la oferta y la demanda exige la organización de dos tipos de actividades:
I) La organización material del intercambio, de los flujos físicos de bienes desde el lugar de producción hasta el lugar de consumo.
II) La organización de la comunicación, es decir, los flujos de información que deben preceder, acompañar y seguir al intercambio, con el fin de asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda.
-¿Qué tan importante son para la empresa las sugerencias, las quejas y los reclamos de los clientes?
-¿Cuántos buzones existen?
-¿Qué proceso sugiere para mejorar el servicio en la empresa?
-¿Cuál es el próximo plan de calidad para la empresa?
-¿Cuáles serian las evidencias de la empresa que muestra el manejo que le da a sus relaciones?
-¿Cómo esta mostrando la empresa la valoración que da a sus mejores clientes?
-¿Cuándo fue la última vez que nos sentamos con los clientes para conocer sus inquietudes?
-¿Existe algún documento, hubo compromisos, se dieron respuestas?
-¿Qué Tan importante es para nosotros el factor tiempo como alternativa en la solución de los problemas con los clientes?
-¿Qué hacemos con los clientes que perdimos?
-¿A que archivo pertenece la lista de los clientes que se fueron?
-¿Supimos porque se fueron?
-¿Cree que algunos todavía se pueden recuperar?
-¿Qué estaríamos dispuestos a hacer para ponernos en contacto nuevamente con ellos?
-¿Qué programas de fidelización pueden implementar en su empresa?
-¿Cómo marchan nuestras bases de datos?
-¿Cuántos buzones existen?
-¿Qué proceso sugiere para mejorar el servicio en la empresa?
-¿Cuál es el próximo plan de calidad para la empresa?
-¿Cuáles serian las evidencias de la empresa que muestra el manejo que le da a sus relaciones?
-¿Cómo esta mostrando la empresa la valoración que da a sus mejores clientes?
-¿Cuándo fue la última vez que nos sentamos con los clientes para conocer sus inquietudes?
-¿Existe algún documento, hubo compromisos, se dieron respuestas?
-¿Qué Tan importante es para nosotros el factor tiempo como alternativa en la solución de los problemas con los clientes?
-¿Qué hacemos con los clientes que perdimos?
-¿A que archivo pertenece la lista de los clientes que se fueron?
-¿Supimos porque se fueron?
-¿Cree que algunos todavía se pueden recuperar?
-¿Qué estaríamos dispuestos a hacer para ponernos en contacto nuevamente con ellos?
-¿Qué programas de fidelización pueden implementar en su empresa?
-¿Cómo marchan nuestras bases de datos?
- ¿Conocemos el grado de satisfacción del cliente interno de la empresa ISAGEN?
-¿Cuáles elementos de la motivación se desarrollan con mayor frecuencia en la empresa?
- ¿Apunta la formación de los empleados a todas las áreas de la empresa?
-¿Qué medios de comunicación se están utilizando actualmente?
-¿Cuáles son los principios organizativos que se aplican con mayor fuerza y cuáles no?
-¿Conoce algún principio nuevo de reingeniería?
-¿Se logra siempre el servicio deseado y por qué?
-¿Por qué cree que muchas empresas pudiesen prestar sólo un servicio adecuado?
-¿Conocemos las percepciones que tienen los clientes de nuestros productos o servicios?
-¿Cómo le damos seguridad a nuestro cliente de que su percepción es igual al producto o servicios que le ofrecemos?
-¿Qué entendemos por kaisen del servicio?
-¿Cómo se han detectado las deficiencias en la calidad del servicio en la empresa?
-¿Cuáles elementos de la motivación se desarrollan con mayor frecuencia en la empresa?
- ¿Apunta la formación de los empleados a todas las áreas de la empresa?
-¿Qué medios de comunicación se están utilizando actualmente?
-¿Cuáles son los principios organizativos que se aplican con mayor fuerza y cuáles no?
-¿Conoce algún principio nuevo de reingeniería?
-¿Se logra siempre el servicio deseado y por qué?
-¿Por qué cree que muchas empresas pudiesen prestar sólo un servicio adecuado?
-¿Conocemos las percepciones que tienen los clientes de nuestros productos o servicios?
-¿Cómo le damos seguridad a nuestro cliente de que su percepción es igual al producto o servicios que le ofrecemos?
-¿Qué entendemos por kaisen del servicio?
-¿Cómo se han detectado las deficiencias en la calidad del servicio en la empresa?
EVALUACIÓN DE LA LECCION 1-11
- Temas que le llamaron la atención.
- Dudas específicas.
- Qué tema faltó por abordar.
- Sugiere algún tema complementario.
- Cree que la propuesta fue apropiada.
- Hubo temas nuevos para usted.
- Conoció mejor a la empresa.
- Tiene algo nuevo para compartir.
- Tiene objeciones al material didáctico utilizado.
- Temas que le llamaron la atención.
- Dudas específicas.
- Qué tema faltó por abordar.
- Sugiere algún tema complementario.
- Cree que la propuesta fue apropiada.
- Hubo temas nuevos para usted.
- Conoció mejor a la empresa.
- Tiene algo nuevo para compartir.
- Tiene objeciones al material didáctico utilizado.
FIDELIZACIÓN.
- ¿Qué entendemos por clientes más rentables?
- ¿Qué es la comunicación asertiva?
- ¿Qué se entiende por corto – mediano y largo plazo?
- ¿Cuáles son los productos y/o servicios?
- ¿Qué es hacer gestión?
- ¿Cuáles son sus clientes mas rentables?
- ¿En qué consiste el proceso de prestar el mejor servicio?
- ¿Entonces qué es satisfacción?
- ¿Cómo se aplican los factores de la fidelidad en una empresa?
- ¿Qué relación encontramos entre la fidelidad y el valor agregado?
- ¿Cómo aprovecha esta empresa las ventajas de la fidelidad?
- ¿Qué estrategias utiliza la empresa para vincular a sus clientes?
- ¿Qué está dispuesto a entregar para generar valor?
- ¿Cuáles son las ventajas inmediatas de generar valor?
EVALUACIÓN DE LA LECCION 1-11
- ¿Qué entendemos por clientes más rentables?
- ¿Qué es la comunicación asertiva?
- ¿Qué se entiende por corto – mediano y largo plazo?
- ¿Cuáles son los productos y/o servicios?
- ¿Qué es hacer gestión?
- ¿Cuáles son sus clientes mas rentables?
- ¿En qué consiste el proceso de prestar el mejor servicio?
- ¿Entonces qué es satisfacción?
- ¿Cómo se aplican los factores de la fidelidad en una empresa?
- ¿Qué relación encontramos entre la fidelidad y el valor agregado?
- ¿Cómo aprovecha esta empresa las ventajas de la fidelidad?
- ¿Qué estrategias utiliza la empresa para vincular a sus clientes?
- ¿Qué está dispuesto a entregar para generar valor?
- ¿Cuáles son las ventajas inmediatas de generar valor?
EVALUACIÓN DE LA LECCION 1-11
La Misión de un Líder
Objetivos:
Descubrir el potencial de liderazgo en cada uno de los asistentes. Encontrar en el liderazgo personal la forma de potenciar los objetivos principales de la vida. Orientar a los asistentes hacia un trabajo con mejores resultados. Optimizar el desarrollo y los resultados de los proyectos establecidos por la institución.
Objetivos:
Descubrir el potencial de liderazgo en cada uno de los asistentes. Encontrar en el liderazgo personal la forma de potenciar los objetivos principales de la vida. Orientar a los asistentes hacia un trabajo con mejores resultados. Optimizar el desarrollo y los resultados de los proyectos establecidos por la institución.
QUE SIGNIFICA LA PALABRA CAMBIO
Cambio, según indica el diccionario es " acción o efecto de cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar.
La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morirá en el camino
La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio ".
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.
El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar nuevas capacidades prácticas de acción.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente.
El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización.
La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervención para identificar y prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboración con los involucrados, es necesario que exista una compresión compartida, dentro de la organización de que él quiebre que se puede producir en el ámbito de conversación y comprensión afecte la productividad y calidad.
Creo firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento.
En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organización y también todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios que representan nuestros " equilibrios" tengan un lugar en la persona y en la empresa.
Cambio, según indica el diccionario es " acción o efecto de cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar.
La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morirá en el camino
La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio ".
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.
El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar nuevas capacidades prácticas de acción.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente.
El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización.
La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervención para identificar y prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboración con los involucrados, es necesario que exista una compresión compartida, dentro de la organización de que él quiebre que se puede producir en el ámbito de conversación y comprensión afecte la productividad y calidad.
Creo firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento.
En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organización y también todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios que representan nuestros " equilibrios" tengan un lugar en la persona y en la empresa.
ACTITUD
La actitud constituye una guía conductual, sintetizada, que resume la manera de comportarnos en una situación determinada. Nos permiten tratar con la realidad y reducir la incertidumbre que nos separa de ella. Por tanto, si hay algo aferrado a nuestro ser son nuestras actitudes, conocerlas resulta esencial en todo camino de mejora personal y profesional
Las actitudes, desde un punto de vista psicológico, se expresan y se hacen tangibles a nuestros sentidos en tres dimensiones: a nivel conductual, a nivel ideativo y a nivel emocional.
A nivel conductual:una actitud se expresa cuando vemos, por ejemplo, una cajera comportándose amablemente con un cliente. Pero esta amabilidad también tiene su expresión a nivel ideativo, que es el pensamiento que en ese momento la cajera tiene cuando se dice a sí misma"…es importante que seas amable con esta persona…".
Y, por último, la amabilidad como actitud se expresa también a nivel emocional, es decir, la cajera no sólo lo piensa y actúa, sino que ¡¡¡también lo siente!!! (En esta historia).
ACTITUD DEL SERVICIO
Según nuestras investigaciones, el segundo factor más importante para el cliente en la evaluación sobre el servicio que recibe, es la actitud que los empleados le demuestran. Derivado de nuestras indagatorias, los clientes han coincidido en que la actitud de servicio la miden - de manera más frecuente cuando perciben que las personas que los atienden tienen el interés legítimo de resolverles el problema que se les ocasiona al incumplir con los compromisos adquiridos previamente.
La actitud constituye una guía conductual, sintetizada, que resume la manera de comportarnos en una situación determinada. Nos permiten tratar con la realidad y reducir la incertidumbre que nos separa de ella. Por tanto, si hay algo aferrado a nuestro ser son nuestras actitudes, conocerlas resulta esencial en todo camino de mejora personal y profesional
Las actitudes, desde un punto de vista psicológico, se expresan y se hacen tangibles a nuestros sentidos en tres dimensiones: a nivel conductual, a nivel ideativo y a nivel emocional.
A nivel conductual:una actitud se expresa cuando vemos, por ejemplo, una cajera comportándose amablemente con un cliente. Pero esta amabilidad también tiene su expresión a nivel ideativo, que es el pensamiento que en ese momento la cajera tiene cuando se dice a sí misma"…es importante que seas amable con esta persona…".
Y, por último, la amabilidad como actitud se expresa también a nivel emocional, es decir, la cajera no sólo lo piensa y actúa, sino que ¡¡¡también lo siente!!! (En esta historia).
ACTITUD DEL SERVICIO
Según nuestras investigaciones, el segundo factor más importante para el cliente en la evaluación sobre el servicio que recibe, es la actitud que los empleados le demuestran. Derivado de nuestras indagatorias, los clientes han coincidido en que la actitud de servicio la miden - de manera más frecuente cuando perciben que las personas que los atienden tienen el interés legítimo de resolverles el problema que se les ocasiona al incumplir con los compromisos adquiridos previamente.
Podemos señalar brevemente los componentes de la imagen-actitud:
a) El componente cognitivo: es como se percibe una organización. Son los pensamientos, creencias e ideas que tenemos sobre ella. Es el componente reflexivo.
b) El componente emocional: Son lo sentimientos que provoca una organización al ser percibida. Pueden ser emociones de simpatía, rechazo, etc. Es el componente irracional.
c) El componente Conductual: Es la predisposición a actuar de una manera determinada ante una organización. Es el componente conativo.
A la vez, las características imagen-actitud serían las siguientes:
a) Tiene una dirección, es decir, las personas pueden tener una imagen favorable o desfavorable de la empresa.
b) tiene una intensidad, o sea, la dirección de la imagen corporativa puede ser mas o menos positivo o mas o menos negativa en los individuos.
c) Tiene una motivación, constituida por el interés/ intereses fundamentales que llevan a que los sujetos tengan una dirección y una intensidad determinada de la imagen de la organización.
a) El componente cognitivo: es como se percibe una organización. Son los pensamientos, creencias e ideas que tenemos sobre ella. Es el componente reflexivo.
b) El componente emocional: Son lo sentimientos que provoca una organización al ser percibida. Pueden ser emociones de simpatía, rechazo, etc. Es el componente irracional.
c) El componente Conductual: Es la predisposición a actuar de una manera determinada ante una organización. Es el componente conativo.
A la vez, las características imagen-actitud serían las siguientes:
a) Tiene una dirección, es decir, las personas pueden tener una imagen favorable o desfavorable de la empresa.
b) tiene una intensidad, o sea, la dirección de la imagen corporativa puede ser mas o menos positivo o mas o menos negativa en los individuos.
c) Tiene una motivación, constituida por el interés/ intereses fundamentales que llevan a que los sujetos tengan una dirección y una intensidad determinada de la imagen de la organización.
QUE SIGNIFICA IMAGEN CORPORATIVA
El concepto de imagen corporativa
La imagen corporativa es la imagen que tienen todos los públicos de la organización en cuanto entidad. Es la idea global que tienen sobre sus productos, sus actividades y su conducta. En éste sentido, la imagen corporativa es la imagen de una nueva mentalidad de la empresa, que busca presentarse no ya como un sujeto puramente económico, sino más bien, como un sujeto integrante de la sociedad.
Definimos la imagen corporativa, como la estructura mental de la organización que se forman los públicos, como resultado del procesamiento de toda la información relativa a la organización.
De esta manera, imagen corporativa es un concepto basado claramente en la idea de recepción y debe ser diferenciado de otros tres conceptos básicos: identidad corporativa, comunicación corporativa y realidad corporativa
La imagen como representación es la memoria colectiva, de un conjunto significativo de atributos, capaz de influir en los comportamientos y modificarlos la imagen es "la construcción forjada por un grupo de individuos, los cuales comparten un proceso común de representación Características de la imagen-actitud. En la empresa.
El concepto de imagen corporativa
La imagen corporativa es la imagen que tienen todos los públicos de la organización en cuanto entidad. Es la idea global que tienen sobre sus productos, sus actividades y su conducta. En éste sentido, la imagen corporativa es la imagen de una nueva mentalidad de la empresa, que busca presentarse no ya como un sujeto puramente económico, sino más bien, como un sujeto integrante de la sociedad.
Definimos la imagen corporativa, como la estructura mental de la organización que se forman los públicos, como resultado del procesamiento de toda la información relativa a la organización.
De esta manera, imagen corporativa es un concepto basado claramente en la idea de recepción y debe ser diferenciado de otros tres conceptos básicos: identidad corporativa, comunicación corporativa y realidad corporativa
La imagen como representación es la memoria colectiva, de un conjunto significativo de atributos, capaz de influir en los comportamientos y modificarlos la imagen es "la construcción forjada por un grupo de individuos, los cuales comparten un proceso común de representación Características de la imagen-actitud. En la empresa.
QUE SIGNIFICA IMAGEN PERSONAL
Es la carta de presentación que usted tiene hacia su entorno: sus clientes, proveedores, entidades financieras, sus colaboradores, etc., y no siempre es transmitida tal y cómo usted desea. El porque es diferente lo que usted desea decir con su forma de ser, de estar o de vestir y otra muy diferente lo que su entorno recibe.
Los que colaboran en ella, marcaran un estilo y una forma de actuar, que no siempre es fácil de comunicar o de incorporar. Decir a alguien que no le gusta la forma en la que viste, que Además y esto es importante, en otras ocasiones, le gustaría que su empresa y las personas algunos modales no son los mejores o que no se comunica de la forma adecuada o como a usted desea, es una tarea poco agradable y que puede producir algún que otro rechazo, pues acaba de encontrar su mejor aliada en la Guía práctica para mejorar su imagen y proyectar confianza que le servirá, como entrenamiento para mejorar y modificar los hábitos que desea cambiar.
Es la carta de presentación que usted tiene hacia su entorno: sus clientes, proveedores, entidades financieras, sus colaboradores, etc., y no siempre es transmitida tal y cómo usted desea. El porque es diferente lo que usted desea decir con su forma de ser, de estar o de vestir y otra muy diferente lo que su entorno recibe.
Los que colaboran en ella, marcaran un estilo y una forma de actuar, que no siempre es fácil de comunicar o de incorporar. Decir a alguien que no le gusta la forma en la que viste, que Además y esto es importante, en otras ocasiones, le gustaría que su empresa y las personas algunos modales no son los mejores o que no se comunica de la forma adecuada o como a usted desea, es una tarea poco agradable y que puede producir algún que otro rechazo, pues acaba de encontrar su mejor aliada en la Guía práctica para mejorar su imagen y proyectar confianza que le servirá, como entrenamiento para mejorar y modificar los hábitos que desea cambiar.
Desarrollamos una actitud positiva de la misma manera
que desarrollamos cualquier otra habilidad o destreza: ¡PRACTICA!... Esta es la clave para desarrollar una actitud positiva.
Entonces, proyectemos aquellas actitudes positivas que reposan en nuestro subconsciente y daremos salida a esos sentimientos positivos, a ese optimismo, a ese entusiasmo que una gran mayoría de nosotros llevamos dentro, pero que no lo proyectamos por que caemos victimas de las influencias negativas de otras personas.
Debemos emplear más tiempo en profundizar los aspectos positivos de nuestra vida; es muy importante que hagamos esto permanentemente y de manera constante.
Tan pronto como la persona comienza a cambiar, su medio comienza a cambiar. Es así de sencillo, una gran actitud produce grandes resultados: una buena actitud, buenos resultados; una pobre actitud produce pobres resultados. El primer paso debe ser comenzar por eliminar esta última actitud.
Una actitud mental positiva no lo convertirá en el más rápido, el más inteligente, el más fuerte. No eliminara todos los problemas, pero si le permitirá aprovechar al máximo su potencial y obtener los mejores resultados.
que desarrollamos cualquier otra habilidad o destreza: ¡PRACTICA!... Esta es la clave para desarrollar una actitud positiva.
Entonces, proyectemos aquellas actitudes positivas que reposan en nuestro subconsciente y daremos salida a esos sentimientos positivos, a ese optimismo, a ese entusiasmo que una gran mayoría de nosotros llevamos dentro, pero que no lo proyectamos por que caemos victimas de las influencias negativas de otras personas.
Debemos emplear más tiempo en profundizar los aspectos positivos de nuestra vida; es muy importante que hagamos esto permanentemente y de manera constante.
Tan pronto como la persona comienza a cambiar, su medio comienza a cambiar. Es así de sencillo, una gran actitud produce grandes resultados: una buena actitud, buenos resultados; una pobre actitud produce pobres resultados. El primer paso debe ser comenzar por eliminar esta última actitud.
Una actitud mental positiva no lo convertirá en el más rápido, el más inteligente, el más fuerte. No eliminara todos los problemas, pero si le permitirá aprovechar al máximo su potencial y obtener los mejores resultados.
Aprenda a controlar sus emociones!
No fomente y no revele emociones negativas como el enfado, la envidia, o el disgusto. Una persona de humor estable es siempre tratada con respeto.
Enfoque positivo
Sea agradable y cortés, trate de tener a punto una sonrisa de saludo y una palabra de bienvenida para cada cliente. Tener un buen sentido del humor es también importante para crear una actitud positiva. Si puede reírse de sí mismo, ha ganado la posibilidad de aceptar y manejar positivamente situaciones difíciles.
Buenos hábitos
Los buenos hábitos reflejan su consideración con los demás. Decir “gracias” y “por favor”, “a sus órdenes” y “puedo servirle”, etc.; tratar a las demás personas con respeto, tener cuidado con la propiedad ajena, ser tolerante y comprensivo con las limitaciones y los esfuerzos de los demás. La cortesía es un de las claves para ser un profesional.
No fomente y no revele emociones negativas como el enfado, la envidia, o el disgusto. Una persona de humor estable es siempre tratada con respeto.
Enfoque positivo
Sea agradable y cortés, trate de tener a punto una sonrisa de saludo y una palabra de bienvenida para cada cliente. Tener un buen sentido del humor es también importante para crear una actitud positiva. Si puede reírse de sí mismo, ha ganado la posibilidad de aceptar y manejar positivamente situaciones difíciles.
Buenos hábitos
Los buenos hábitos reflejan su consideración con los demás. Decir “gracias” y “por favor”, “a sus órdenes” y “puedo servirle”, etc.; tratar a las demás personas con respeto, tener cuidado con la propiedad ajena, ser tolerante y comprensivo con las limitaciones y los esfuerzos de los demás. La cortesía es un de las claves para ser un profesional.
hay que entender que no estamos diciendo que debemos bloquear nuestra mente a la realidad que nos rodea, o que no debemos ser conscientes de los problemas que existen a nuestro alrededor. Lo que tratamos de decirle, es que no hay necesidad de bombardear nuestra mente con altas dosis de información negativa, para sentir que somos conscientes de los problemas que nos aquejan a todos.
Para cuidar la manera como nos expresamos con los demás y hacia nosotros mismos, traigamos a cuento lo que dicen los psicólogos:
“Una persona promedio habla consigo mismo, ya sea mentalmente o en voz alta, 14 horas diarias bien sea cuando vamos manejando, trabajando o en cualquier otra actividad que realicemos, estamos revisando nuestras metas (objetivos), juzgando y formando opiniones de otras personas, o criticando nuestro comportamiento”.
El hablar consigo mismo, meditar, reflexionar, o como quieran llamarlo, es una forma de programar y reprogramar nuestra mente, de afirmar nuestros valores, creencias o ideales acerca de diferentes situaciones o personas, o de formar opiniones acerca de nosotros mismos.
Amigo, si de pronto le parece lo anterior una exageración, le invitamos a que examine las siguientes expresiones y marque aquellas que más haya utilizado, durante el último año, seguro que encontrara algunas sorpresas:
__ Nunca recuerdo nombres.
__ Le aseguro que no va a funcionar
__ ¡Que mala suerte la mía!
__ ¡Yo si soy muy de malas!
__ Nada me sale bien.
__ Definitivamente, este no es mi día
__ Nunca se me ocurre que decir.
__ Me ha sido imposible dejar de fumar.
__ Siempre, alguien se me adelanta.
__ Voy de mal en peor.
__ Odio mi trabajo.
__ Lo veo demasiado difícil.
__ A mi nada me sale bien
__ Ojalá no me salga mal.
__ Yo no puedo hacer nada al respecto
Para cuidar la manera como nos expresamos con los demás y hacia nosotros mismos, traigamos a cuento lo que dicen los psicólogos:
“Una persona promedio habla consigo mismo, ya sea mentalmente o en voz alta, 14 horas diarias bien sea cuando vamos manejando, trabajando o en cualquier otra actividad que realicemos, estamos revisando nuestras metas (objetivos), juzgando y formando opiniones de otras personas, o criticando nuestro comportamiento”.
El hablar consigo mismo, meditar, reflexionar, o como quieran llamarlo, es una forma de programar y reprogramar nuestra mente, de afirmar nuestros valores, creencias o ideales acerca de diferentes situaciones o personas, o de formar opiniones acerca de nosotros mismos.
Amigo, si de pronto le parece lo anterior una exageración, le invitamos a que examine las siguientes expresiones y marque aquellas que más haya utilizado, durante el último año, seguro que encontrara algunas sorpresas:
__ Nunca recuerdo nombres.
__ Le aseguro que no va a funcionar
__ ¡Que mala suerte la mía!
__ ¡Yo si soy muy de malas!
__ Nada me sale bien.
__ Definitivamente, este no es mi día
__ Nunca se me ocurre que decir.
__ Me ha sido imposible dejar de fumar.
__ Siempre, alguien se me adelanta.
__ Voy de mal en peor.
__ Odio mi trabajo.
__ Lo veo demasiado difícil.
__ A mi nada me sale bien
__ Ojalá no me salga mal.
__ Yo no puedo hacer nada al respecto
Los pensamientos que guardas en tu mente, hacen la persona en la cual te convertirás: influyen en tus decisiones y en tus determinaciones diarias. Todo lo que entra en tu mente a través de los sentidos, ya sea de manera consciente o no, quedará grabado en ella para siempre”.
Ahí tenemos, amigo, razones muy importantes para controlar lo que entra a nuestras mentes, ya sea a través de lo que leemos, lo que escuchamos o lo que vemos.
Pensamientos positivos provocan emociones, sentimientos y acciones positivas, como: el amor, la alegría, una gran autoestima, un sentido de saber hacia donde vamos. Los pensamientos positivos traen como resultado entusiasmo, energía, dinamismo y paz interior. De otro lado, pensamientos negativos, como: el resentimiento o el miedo producen resultados negativos, tensión, ansiedad, fatiga y otros sentimientos que no nos permiten avanzar.
Ahí tenemos, amigo, razones muy importantes para controlar lo que entra a nuestras mentes, ya sea a través de lo que leemos, lo que escuchamos o lo que vemos.
Pensamientos positivos provocan emociones, sentimientos y acciones positivas, como: el amor, la alegría, una gran autoestima, un sentido de saber hacia donde vamos. Los pensamientos positivos traen como resultado entusiasmo, energía, dinamismo y paz interior. De otro lado, pensamientos negativos, como: el resentimiento o el miedo producen resultados negativos, tensión, ansiedad, fatiga y otros sentimientos que no nos permiten avanzar.
Qué opina de su autoprogramación? De ahora en adelante, propóngase programar su mente con actitudes que le permitan aprovechar al máximo su potencial:
Cuando se encuentre frente al espejo o cuando vaya en su automóvil, o en cualquier momento, utilice expresiones como las siguientes:
__ Soy una persona de éxito.
__ He nacido para triunfar.
__ Me gusta como soy.
__ Soy único.
__ Poseo un gran entusiasmo.
__ Sé hacia donde voy.
__ Me fascina ayudar a los demás.
__ Soy alguien en quien se puede confiar.
__ No hay nada imposible para mí.
__ Respeto a los demás.
__ Gozo de paz interior en mi vida.
__ Doy gracias por ser quien soy.
__ Amo lo que hago.
__ Nunca invento excusas.
__ Soy triunfador.
Cuando se encuentre frente al espejo o cuando vaya en su automóvil, o en cualquier momento, utilice expresiones como las siguientes:
__ Soy una persona de éxito.
__ He nacido para triunfar.
__ Me gusta como soy.
__ Soy único.
__ Poseo un gran entusiasmo.
__ Sé hacia donde voy.
__ Me fascina ayudar a los demás.
__ Soy alguien en quien se puede confiar.
__ No hay nada imposible para mí.
__ Respeto a los demás.
__ Gozo de paz interior en mi vida.
__ Doy gracias por ser quien soy.
__ Amo lo que hago.
__ Nunca invento excusas.
__ Soy triunfador.
HABILIDADES DEL SERVICIO AL CLIENTE
Actitud
1. Una actitud es un estado mental. Un estado de ánimo influenciado por lo que sentimos, pensamos, lo que hacemos, o por la forma de cómo actuamos.
2. La actitud que usted transmite es, por lo general, la actitud que usted recibe.
3. La actitud es su postura mental en la relación con los hechos o, simplemente, la manera en que USTED ve las cosas. Las actitudes se contagian, no se aprenden.
4. Una actitud mental positiva: es la actitud mental correcta para cada acción específica. Lo importante no es el problema, sino la actitud que tomemos frente a él.
Apreciado amigo, con el fin de propiciar en los conductores una cultura orientada al cambio de actitudes, para ofrecer un excelente servicio al USUARIO, le invitamos a reflexionar sobre la siguiente poesía, que aporta elementos sobre el cambio.
Si yo cambiara
Actitud
1. Una actitud es un estado mental. Un estado de ánimo influenciado por lo que sentimos, pensamos, lo que hacemos, o por la forma de cómo actuamos.
2. La actitud que usted transmite es, por lo general, la actitud que usted recibe.
3. La actitud es su postura mental en la relación con los hechos o, simplemente, la manera en que USTED ve las cosas. Las actitudes se contagian, no se aprenden.
4. Una actitud mental positiva: es la actitud mental correcta para cada acción específica. Lo importante no es el problema, sino la actitud que tomemos frente a él.
Apreciado amigo, con el fin de propiciar en los conductores una cultura orientada al cambio de actitudes, para ofrecer un excelente servicio al USUARIO, le invitamos a reflexionar sobre la siguiente poesía, que aporta elementos sobre el cambio.
Si yo cambiara
Lección 37
Gestión de bases de Datos
7.4.- Gestión de Bases de Datos
La personalización del servicio al cliente y las diferentes soluciones CRM precisan disponer de bases de datos que proporcionan información precisa y detallada por cliente en cualquier punto que se necesite.
Existen una gran diversidad de tipos de datos que resultan interesante para el marketing tales como: datos relevantes del comportamiento de compra, comportamiento posterior a la compra, aspectos financieros, creencias, actitudes y percepciones, historial de comunicación postventa y otros muchos.
El disponer de una precisa base de datos de clientes me permite definir diferentes grupos y efectuar un marketing específico para cada grupo. De especial importancia son las bases de datos para analizar la rentabilidad de los distintos segmentos de clientes.
Gestión de bases de Datos
7.4.- Gestión de Bases de Datos
La personalización del servicio al cliente y las diferentes soluciones CRM precisan disponer de bases de datos que proporcionan información precisa y detallada por cliente en cualquier punto que se necesite.
Existen una gran diversidad de tipos de datos que resultan interesante para el marketing tales como: datos relevantes del comportamiento de compra, comportamiento posterior a la compra, aspectos financieros, creencias, actitudes y percepciones, historial de comunicación postventa y otros muchos.
El disponer de una precisa base de datos de clientes me permite definir diferentes grupos y efectuar un marketing específico para cada grupo. De especial importancia son las bases de datos para analizar la rentabilidad de los distintos segmentos de clientes.
Lección 36
CRM
7.3.- CRM
Entendemos por Customer relationship management CRM siguiendo a Reinares y Ponzoa los recursos tendentes a la profundización del conocimiento individualizado de la demanda y sobre la adecuación, personalización o gestión de sus relaciones de intercambio.
Según Price Waterhouse Coopers el CRM es "una combinación de cambios estratégicos, de procesos organizativos y tecnológicas para buscar mejorar la gestión del negocio, en torno al comportamiento de los clientes. Implica la adquisición y desarrollo de conocimientos sobre los clientes para usar esta información en los puntos de contacto, obteniéndose así mayores ingresos y eficacia operativa"
El CRM estratégico trata de orientar la empresa al cliente, considerando a este como la razón de ser de la empresa y a su satisfacción como el camino al éxito. Para lograr una mejor atención a los clientes se trata de disponer de mucha información sobre los mismos y disponer de la misma de forma personalizada cada vez que la empresa entra en contacto con el cliente por cualquier medio.
Indistintamente que el cliente llame o se presente en la oficina o se comunique por Internet, el sistema lo reconoce y le da un tratamiento personalizado. Del mismo modo los distintos empleados que entran en contacto con el cliente disponen de la información necesaria sobre el mismo.
Diferentes herramientas o soluciones CRM tratan de mejorar la tecnología y el control de la empresa, así como el seguimiento, análisis y control de las relaciones del cliente con la empresa.
CRM
7.3.- CRM
Entendemos por Customer relationship management CRM siguiendo a Reinares y Ponzoa los recursos tendentes a la profundización del conocimiento individualizado de la demanda y sobre la adecuación, personalización o gestión de sus relaciones de intercambio.
Según Price Waterhouse Coopers el CRM es "una combinación de cambios estratégicos, de procesos organizativos y tecnológicas para buscar mejorar la gestión del negocio, en torno al comportamiento de los clientes. Implica la adquisición y desarrollo de conocimientos sobre los clientes para usar esta información en los puntos de contacto, obteniéndose así mayores ingresos y eficacia operativa"
El CRM estratégico trata de orientar la empresa al cliente, considerando a este como la razón de ser de la empresa y a su satisfacción como el camino al éxito. Para lograr una mejor atención a los clientes se trata de disponer de mucha información sobre los mismos y disponer de la misma de forma personalizada cada vez que la empresa entra en contacto con el cliente por cualquier medio.
Indistintamente que el cliente llame o se presente en la oficina o se comunique por Internet, el sistema lo reconoce y le da un tratamiento personalizado. Del mismo modo los distintos empleados que entran en contacto con el cliente disponen de la información necesaria sobre el mismo.
Diferentes herramientas o soluciones CRM tratan de mejorar la tecnología y el control de la empresa, así como el seguimiento, análisis y control de las relaciones del cliente con la empresa.
Lección 35
Programas de Fidelización
7.2.- Programas de Fidelización
Existen múltiples variantes de los programas de fidelización:
· Tenemos programas de recompensa basados en cupones de descuento. Nos ofrecen reducciones de precios en compras futuras.
· Programas basados en trato preferencial. Como los que facilitan salas VIP para los mejores clientes de las líneas aéreas.
· Programas Multisponsor. Mediante el acuerdo entre múltiples compañías. Por ejemplo Travel Club.
· Programas de puntos. Numerosos programas de fidelización se basan en acumular puntos que permiten acceder a regalos.
· Programas basados en condiciones especiales de compra. Descuentos en productos, acceso preferente a las rebajas.
· Programas basados en la creación de eventos especiales y vínculos emotivos como los que desarrollan los fabricantes de motocicletas.
Mediante la vinculación el cliente se siente ligado a la empresa y se percibe un cierto compromiso que le liga a la empresa. Un cliente que posee una hipoteca es un cliente normalmente vinculado con una entidad financiera. Al incrementarse las relaciones y el número de productos financieros se suele incrementar la vinculación con la entidad.
El desarrollo de un plan de fidelización debe incrementar la frecuencia de compra y aumentar el potencial de consumo. La retención de clientes permite incrementar las ventas mediante acciones de venta cruzada. Al cliente que tiene un cierto producto le vendemos otros productos.
El programa de fidelización de clientes de Cortefiel es un buen ejemplo de programa de fidelización que combina una tarjeta que permite el pago fraccionado sin intereses, descuentos especiales, preferencia en las rebajas, cupones de descuento en los cumpleaños y una revista.
El programa de puntos de telefónica y el programa de puntos de Iberia son otros buenos ejemplos de programas de fidelización.
Programas de Fidelización
7.2.- Programas de Fidelización
Existen múltiples variantes de los programas de fidelización:
· Tenemos programas de recompensa basados en cupones de descuento. Nos ofrecen reducciones de precios en compras futuras.
· Programas basados en trato preferencial. Como los que facilitan salas VIP para los mejores clientes de las líneas aéreas.
· Programas Multisponsor. Mediante el acuerdo entre múltiples compañías. Por ejemplo Travel Club.
· Programas de puntos. Numerosos programas de fidelización se basan en acumular puntos que permiten acceder a regalos.
· Programas basados en condiciones especiales de compra. Descuentos en productos, acceso preferente a las rebajas.
· Programas basados en la creación de eventos especiales y vínculos emotivos como los que desarrollan los fabricantes de motocicletas.
Mediante la vinculación el cliente se siente ligado a la empresa y se percibe un cierto compromiso que le liga a la empresa. Un cliente que posee una hipoteca es un cliente normalmente vinculado con una entidad financiera. Al incrementarse las relaciones y el número de productos financieros se suele incrementar la vinculación con la entidad.
El desarrollo de un plan de fidelización debe incrementar la frecuencia de compra y aumentar el potencial de consumo. La retención de clientes permite incrementar las ventas mediante acciones de venta cruzada. Al cliente que tiene un cierto producto le vendemos otros productos.
El programa de fidelización de clientes de Cortefiel es un buen ejemplo de programa de fidelización que combina una tarjeta que permite el pago fraccionado sin intereses, descuentos especiales, preferencia en las rebajas, cupones de descuento en los cumpleaños y una revista.
El programa de puntos de telefónica y el programa de puntos de Iberia son otros buenos ejemplos de programas de fidelización.
Lección 34
7.- INSTRUMENTOS DE FIDELIZACION
7.1.- Servicio de Atención al Cliente
Dentro de la amplia variedad de instrumentos o sistemas para mejorar la fidelización de los clientes y retenerlos en la empresa se encuentran los Servicios de Atención al Cliente. Los propósitos fundamentales de estos centros son:
A) Mejorar la atención y el servicio a los clientes. El centro de atención al cliente debe investigar a los consumidores y proponer mejoras en el servicio y en el proceso de prestación del mismo.
B) Detectar deficiencias en los servicios. Obtener información sobre errores, problemas y deficiencias en los servicios.
C) Reclamaciones por quebrantos económicos. De especial importancia en los bancos es el tratamiento de las reclamaciones por quebrantos económicos. Es preciso un tratamiento organizado y profesional de estas reclamaciones. Es precisa la existencia de procedimientos conocidos y varios niveles de atención.
D) Tratamiento de la insatisfacción en los servicios. Son numerosas las posibles causas de insatisfacción a las que es preciso dar respuestas.
E) Sugerencias. El servicio debe constituirse en una valiosa fuente de información para la mejora del servicio. Es preciso tener en cuenta que muchos consumidores en vez de quejarse simplemente se marcha con la competencia.
7.- INSTRUMENTOS DE FIDELIZACION
7.1.- Servicio de Atención al Cliente
Dentro de la amplia variedad de instrumentos o sistemas para mejorar la fidelización de los clientes y retenerlos en la empresa se encuentran los Servicios de Atención al Cliente. Los propósitos fundamentales de estos centros son:
A) Mejorar la atención y el servicio a los clientes. El centro de atención al cliente debe investigar a los consumidores y proponer mejoras en el servicio y en el proceso de prestación del mismo.
B) Detectar deficiencias en los servicios. Obtener información sobre errores, problemas y deficiencias en los servicios.
C) Reclamaciones por quebrantos económicos. De especial importancia en los bancos es el tratamiento de las reclamaciones por quebrantos económicos. Es preciso un tratamiento organizado y profesional de estas reclamaciones. Es precisa la existencia de procedimientos conocidos y varios niveles de atención.
D) Tratamiento de la insatisfacción en los servicios. Son numerosas las posibles causas de insatisfacción a las que es preciso dar respuestas.
E) Sugerencias. El servicio debe constituirse en una valiosa fuente de información para la mejora del servicio. Es preciso tener en cuenta que muchos consumidores en vez de quejarse simplemente se marcha con la competencia.
Lección 33
Recuperación del Servicio
6.3.- Recuperación del Servicio
En ocasiones en el proceso de prestación del servicio se producen errores. Este es un momento crítico y debemos tener prevista la respuesta ante los problemas más comunes. Y ante un servicio mal prestado es preciso:
A) Adaptabilidad. Responder a las necesidades precisas del cliente concreto.
B) Espontaneidad. Actuar para agradar antes que se lo pida. Por ejemplo, Pequeños obsequios por ejemplo
C) Comunicación con el cliente. El comunicar los problemas en el servicio e informarse de posibles alternativas para compensar el mal servicio.
D) Compensación. Reconocemos el error y ofrecemos una compensación suficiente.
El proceso de recuperación del servicio debe estar previsto y el empleado tiene que disponer de la formación, información, incentivos y procedimientos adecuados para que un incidente no suponga la pérdida del cliente. El proceso de prestación del servicio y la formación de los empleados debe conseguir:
· La iniciativa adelantada. Mientras antes se solucione el incidente mejor. Lo ideal es actuar antes de producirse la queja o reclamación.
· La compensación debe ser suficiente y adecuada. Reconociendo el problema y recompensando por los errores.
· La información y la comunicación deben ser precisas, bidireccionales y que se desarrollen desde la perspectiva y los sentimientos del cliente.
· Diferenciaremos clientes rentables y no rentables. El gran esfuerzo para impedir perder clientes se desarrollará con los clientes rentables.
6.4.- Estrategias de Retención
La fidelización de clientes suele implicar la puesta en práctica de ciertas estrategias de retención de clientes. Tratamos de mantener en la empresa durante mucho tiempo a los clientes más rentables. Algunas de las estrategias de retención y de los instrumentos de fidelización se basan en:
A) Beneficios financieros. Regalando por ejemplo "Millas gratis".
B) Diferentes estrategias de personalización de los servicios.
C) La creación y mantenimiento de relaciones de dependencia o vinculación la creación de vínculos económicos, de información, sentimentales o emotivos.
Recuperación del Servicio
6.3.- Recuperación del Servicio
En ocasiones en el proceso de prestación del servicio se producen errores. Este es un momento crítico y debemos tener prevista la respuesta ante los problemas más comunes. Y ante un servicio mal prestado es preciso:
A) Adaptabilidad. Responder a las necesidades precisas del cliente concreto.
B) Espontaneidad. Actuar para agradar antes que se lo pida. Por ejemplo, Pequeños obsequios por ejemplo
C) Comunicación con el cliente. El comunicar los problemas en el servicio e informarse de posibles alternativas para compensar el mal servicio.
D) Compensación. Reconocemos el error y ofrecemos una compensación suficiente.
El proceso de recuperación del servicio debe estar previsto y el empleado tiene que disponer de la formación, información, incentivos y procedimientos adecuados para que un incidente no suponga la pérdida del cliente. El proceso de prestación del servicio y la formación de los empleados debe conseguir:
· La iniciativa adelantada. Mientras antes se solucione el incidente mejor. Lo ideal es actuar antes de producirse la queja o reclamación.
· La compensación debe ser suficiente y adecuada. Reconociendo el problema y recompensando por los errores.
· La información y la comunicación deben ser precisas, bidireccionales y que se desarrollen desde la perspectiva y los sentimientos del cliente.
· Diferenciaremos clientes rentables y no rentables. El gran esfuerzo para impedir perder clientes se desarrollará con los clientes rentables.
6.4.- Estrategias de Retención
La fidelización de clientes suele implicar la puesta en práctica de ciertas estrategias de retención de clientes. Tratamos de mantener en la empresa durante mucho tiempo a los clientes más rentables. Algunas de las estrategias de retención y de los instrumentos de fidelización se basan en:
A) Beneficios financieros. Regalando por ejemplo "Millas gratis".
B) Diferentes estrategias de personalización de los servicios.
C) La creación y mantenimiento de relaciones de dependencia o vinculación la creación de vínculos económicos, de información, sentimentales o emotivos.
Lección 32
El Tiempo de Respuesta
6.2.- El tiempo de respuesta
Uno de los aspectos fundamentales en la satisfacción o insatisfacción de los consumidores es el tiempo de respuesta. El consumidor valora de modo distinto el tiempo que tarda en ser atendido dependiendo de la fase del proceso de consumo en la que se encuentre:
A) En la fase de búsqueda y evaluación la masificación es un indicador de calidad y reduce el riesgo. Consideramos como un indicador positivo el que el restaurante tenga muchos consumidores.
B) La masificación en la fase de consumo suele tener efectos perjudiciales. Nos desagrada la masificación mientras estamos comiendo.
C) En la Fase Postconsumo puede volver a considerarse un indicador de selección acertada el elegir un servicio masificado.
Uno de los aspecto esenciales en los servicios es el tiempo de respuesta y como se organiza el proceso de atención de los clientes. Es preciso gestionar el tiempo de espera de los consumidores y tener en cuenta que:
A) Los consumidores no ocupados sienten que el tiempo transcurre más lentamente. Una gestión adecuada suele intentar distraer al cliente que espera ser atendido.
B) Proporcionar un rol. Lo importante es proporcionar un rol a las personas y transmitirles sensación de control y evitar crispación. Como ver un video o leer una revista.
C) La ansiedad hace que el tiempo transcurra más lentamente. Informar sobre las causas de la espera y del tiempo que tendrá que esperar puede disminuir la tensión y reducir la incertidumbre del cliente.
D) Cuando los servicios son personalizados existe una mayor disposición para esperar un cierto tiempo para la prestación del servicio
El Tiempo de Respuesta
6.2.- El tiempo de respuesta
Uno de los aspectos fundamentales en la satisfacción o insatisfacción de los consumidores es el tiempo de respuesta. El consumidor valora de modo distinto el tiempo que tarda en ser atendido dependiendo de la fase del proceso de consumo en la que se encuentre:
A) En la fase de búsqueda y evaluación la masificación es un indicador de calidad y reduce el riesgo. Consideramos como un indicador positivo el que el restaurante tenga muchos consumidores.
B) La masificación en la fase de consumo suele tener efectos perjudiciales. Nos desagrada la masificación mientras estamos comiendo.
C) En la Fase Postconsumo puede volver a considerarse un indicador de selección acertada el elegir un servicio masificado.
Uno de los aspecto esenciales en los servicios es el tiempo de respuesta y como se organiza el proceso de atención de los clientes. Es preciso gestionar el tiempo de espera de los consumidores y tener en cuenta que:
A) Los consumidores no ocupados sienten que el tiempo transcurre más lentamente. Una gestión adecuada suele intentar distraer al cliente que espera ser atendido.
B) Proporcionar un rol. Lo importante es proporcionar un rol a las personas y transmitirles sensación de control y evitar crispación. Como ver un video o leer una revista.
C) La ansiedad hace que el tiempo transcurra más lentamente. Informar sobre las causas de la espera y del tiempo que tendrá que esperar puede disminuir la tensión y reducir la incertidumbre del cliente.
D) Cuando los servicios son personalizados existe una mayor disposición para esperar un cierto tiempo para la prestación del servicio
Lección 31
6.- La Insatisfacción del Cliente y Retención
6.1.- Insatisfacción Post-compra
No siempre conseguimos la satisfacción de los clientes. En ocasiones es inevitable la insatisfacción de algunos clientes. Algunas de los motivos de insatisfacción más frecuentes son:
A) El precio. Un motivo típico de insatisfacción es el precio, especialmente cuando se descubre un servicio similar a menor precio. En cualquier caso las investigaciones muestran que el precio no es el principal factor de decisión para la mayoría de los consumidores.
B) La variabilidad de los precios. Los cambios en los precios pueden ser causa de insatisfacción. Una hipoteca variable que se vea afectada por un alta rápida de los tipos de interés.
C) Importancia psicológica. Los que son muy deseados generan menos disonancia. La insatisfacción dependerá de la importancia concedida al producto o servicio y de la vinculación emocional con el mismo.
D) Prestaciones. El consumidor considera que las prestaciones recibidas no son las adecuadas.
E) Número de alternativas. La insatisfacción dependerá de la percepción de alternativas deseables y accesibles.
F) Alternativas similares a precios distintos. Adquirir un producto o servicio y luego comprobar que la misma empresa y otra proporciona lo mismo a menor precio.
G) Credibilidad de la fuente de información. Falta de credibilidad de la fuente de información. La credibilidad es un factor fundamental especialmente en los servicios. El consumidor debe percibir al vendedor o al empleado que le presta el servicio como experto y que le dice la verdad.
H) La comunicación por parte de otros proveedores. Cuando el consumidor a partir de la información recibida del vendedor espera unas ciertas condiciones o características y estas no se ven satisfechas.
6.- La Insatisfacción del Cliente y Retención
6.1.- Insatisfacción Post-compra
No siempre conseguimos la satisfacción de los clientes. En ocasiones es inevitable la insatisfacción de algunos clientes. Algunas de los motivos de insatisfacción más frecuentes son:
A) El precio. Un motivo típico de insatisfacción es el precio, especialmente cuando se descubre un servicio similar a menor precio. En cualquier caso las investigaciones muestran que el precio no es el principal factor de decisión para la mayoría de los consumidores.
B) La variabilidad de los precios. Los cambios en los precios pueden ser causa de insatisfacción. Una hipoteca variable que se vea afectada por un alta rápida de los tipos de interés.
C) Importancia psicológica. Los que son muy deseados generan menos disonancia. La insatisfacción dependerá de la importancia concedida al producto o servicio y de la vinculación emocional con el mismo.
D) Prestaciones. El consumidor considera que las prestaciones recibidas no son las adecuadas.
E) Número de alternativas. La insatisfacción dependerá de la percepción de alternativas deseables y accesibles.
F) Alternativas similares a precios distintos. Adquirir un producto o servicio y luego comprobar que la misma empresa y otra proporciona lo mismo a menor precio.
G) Credibilidad de la fuente de información. Falta de credibilidad de la fuente de información. La credibilidad es un factor fundamental especialmente en los servicios. El consumidor debe percibir al vendedor o al empleado que le presta el servicio como experto y que le dice la verdad.
H) La comunicación por parte de otros proveedores. Cuando el consumidor a partir de la información recibida del vendedor espera unas ciertas condiciones o características y estas no se ven satisfechas.
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